彼得.聖吉與他的修煉

作者:朱玉昌(元智大學中語系兼任助理教授.漢光教育基金會顧問)

倫敦《金融時報》曾就全球二十多萬冊財經企管書籍,邀請各國具代表性的企業家,票選出心目中最具影響力的商業著作,美國麻省理工學院教授彼得.聖吉於一九九○年出版的作品《第五項修練》榮膺榜首。

這次調查(二○○五年底)距今相隔已近十二年,期間,管理技術上又陸續發展出「扁平式思惟」、「執行力導向」或「應變式管理」等改善企業競爭力的變革法則,但回歸關鍵核心時,一旦偏離「系統思考」,所有達成的果效,不是未盡如意,就是續航管理力不從心,嚴格地說,就是在「學習型組織」環節上出了問題。

系統思惟 見樹見林

要了解「學習型組織」,必須從「系統思考」著手,系統思考是一種別於線性的因果式動態型思考方式。舉個簡單例子,賽跑選手因不慎踩到果皮滑倒而輸了比賽,線性思考通常只會歸因於果皮,而系統思考則會加入果皮為何落在跑道上?清潔人員怎麼沒清理?選手若留意到路面即可避免等多重相關因素上,因此,系統思考屬於見樹又見林的全盤性思惟模式。

作者彼得.聖吉的理念源自麻省理工史隆管理學院傑伊.佛雷恩特(Jay Forrester)教授所創建的系統動力學(System Dynamics)。他將模擬處理人類複雜的互動行為,融合自我禪修所得,進一步運用在組織上,並實證商業組織或教育組織交互依存的關係和動能。

他的著作《第五項修練》,採倒金字塔解構,以開篇破題方式,先概略說明什麼是學習型組織,從第一項修練「自我超越」開始,依序介紹第二項「改善心智模式」、第三項「建立共同願景」、第四項「團隊學習」,再到最後的第五項「系統思考」。

在正式導入學習型組織前,彼得.聖吉告訴讀者為什麼成員智商很高的團隊,表現出的整體智商卻很低,他認為是組織中的「學習智障」阻礙了組織成長。智障包含了局限性思考、凡事歸罪於外、缺乏整體思考的主動積極性、只專注於個別事件、內部感應系統無法測得外界細微變化的溫水煮青蛙效應、從經驗學習的錯覺,以及管理團隊的迷思等七大項。

接著用系統觀點,藉啤酒供應遊戲,列舉訂單、出貨及庫存,因其變動的不確定性,往往在產銷循環中造成不穩定或擴大效應的發生;又如在考慮延遲交貨時,與新訂單交貨間可能誘發的影響,是否成為導致惡性循環的癥結。以此了解事件本身,屬於多層次結構。

魚與熊掌 可以兼得

彼得.聖吉在解釋動態系統整體運作的微妙法則上,則詳述十一種組織中常見的特性,在點出問題的同時,也嘗試提出對應之道。如陷入低成本和高品質的迷思時,宜摒棄只能二選一的片斷式線性思惟,改以動態流程思考,多數問題經深入觀察其變化後,往往可得到兩全其美的改善對策,即魚與熊掌其實是可以兼得的。

聖吉還細心地整理出九種「系統基模」,作為系統思考修練的主要骨架,使用基模來覺察個人與組織生活裡的結構問題,基模學會愈多,就可辨別更多隱藏問題的所在。最後再引領讀者深度地一項一項體驗五項修練的精髓。

前四項修練,簡言之,「自我超越」是一個人在追求卓越下,為突破自我所激發出來的驅動力;「改善心智模式」是改變根深柢固,且習以為常的思考慣性;「共同願景」為團體中每位成員所擁有的一致目標,建立共同願景具有凝聚向心力的效果;「團隊學習」則是藉由集體性的學習,完成共同進步的結果,涵蓋成員間的交流、啟發相互學習。

「系統思考」強調每事件都有其複雜因果,不能單純草率地處理事情。聖吉後來將五項修練整合為三個方向:第一、「創造」:自我超越與建立共同願景。第二、「反思」:為改善心智模式與團隊學習。第三、處理「動態性複雜」,即發揮系統思考。全書由於理論基礎堅實,非一般讀者可以順利消化,為了方便學習者實踐練習,聖吉於一九九四年再推出《第五項修練Ⅱ實踐篇》。

漫畫呈現 簡單易懂

幾年後,美國知名學習設計師兼五項修練實踐者大衛.哈欽斯(David Hutchens)與插畫家巴比.龔伯特(Bobby Gombert),聰明地順應普及化閱讀趨勢,合作出版《五項修練的故事》,將最核心的思想化整為零,拆解為五段修練故事,用類似寓言漫畫呈現,讓學習者跟著簡短、淺白的文字即可達成精華吸取的目的。

小綿羊必須學得比大野狼思考快,才能倖免於難;母旅鼠追逐個人與組織願景,違抗集體跳崖的宿命;洞穴人大膽走出安穩的洞穴,看見世界之大,不再甘於當個井底之蛙;企鵝與海象在表面榮景卻瀕臨崩壞的冰山上,攜手克服看不見的危機而邁向永續繁榮;面對火山爆發的恐懼感,人類如何敞開內心及創造新的聆聽與交談方式,最終完成釋放集體思考的魔力。

五段寓言故事,哈欽斯用四兩撥千斤的手法,深入淺出地暢敘著聖吉的原著精神,悠哉地破解了一般人於「學習型組織」、「共同願景」、「自我超越」、「心智模式」、「團隊學習」、「系統思考」、「深度匯談」等最難了解的理論,學習者必能在輕鬆閱讀下快速上手。

植耕師教八年,張明文司長卸下重擔

昨日剛發布由清大教育與學習科技學系教授鄭淵全接任教育部師資培育暨藝術教育司司長。原在位長達八年之久的張明文司長將轉移跑道,任職教育部參事,接辦更重要的任務。教育部高層人事再傳異動,足見潘文忠部長已經坐穩了準備要拚教育了。

潘文忠部長是繼朱匯森後,第二位由國民教育體系出身的教育部長。張明文出身花蓮師專,師大工教所博士,43歲當上全國最年輕的司長,新任的鄭淵全出身屏東師專、學士碩士博士分別在台師大、政大、高師大取得,曾任職竹教大師培中心主任、教與學中心主任及教務長。三位都是國民教育體系之教育專家。96年鄭淵全教授在曾憲政校長主持竹教大時,當時在推動與清大整併時就被遴選為整併工作的委員。

張明文司長重視把管理學的專業知識用在行政與領導上,每日必讀管理雜誌,並選擇好文章或短句,分享給司內同仁,我輾轉閱讀,也獲益不少。

他本人很重視家庭生活,據媒體報導,他兩個孩子都讀美術班,他也很顧家庭,在小孩子小的時候,每天開車接送孩子,和太太上班。那時他任桃園縣教育局副局長。因為他的行政表現優秀,被朱立倫市長提拔為教育處長。

他是個充分授權的主管,重視文化領導,使得底下的幹部能有揮灑的天空,對於有能力又想做事的部屬來說,實在是一位好主管。

在他任內推動的教師專業發展工作,打開了中小學的教室,使教學視導能落實到教學技巧的精進,讓教學品質能藉由教師素質的提升,而有顯著的改善。也為不適任教師,開啟一扇適才適用的輔導機制。連續十年,從海外引入美英教育行政工作者試圖導入並建立本土化的教師專業評鑑機制。可惜,也因為張司長的交棒,未來這項扶持教師教學任務,是否會半途而廢,將有待觀察。

我們社團法人台灣社區藝術與人文發展協會,曾先後三次受到張司長任內的師資培育暨藝術教育司的藝文展演補助,雖然只補助一萬、兩萬的微薄,但滴水之恩,湧泉以報。世人習慣插花插在前面,我則相反,在他卸任之際,特別寫這篇文章,感念他為台灣的中等教育、師資培育及藝術教育的奉獻,寫一篇公道的讚美。  (廖昭昌 社團法人台灣社區藝術與人文發展協會前理事長)

敬愛的教育夥伴:

    明文任職司長服務已八年了,比照校長任期兩任,應該是要換一個新的環境去學習,感恩長官體恤給予不同歷練學習的機會。感謝各位夥伴長期對師資藝教司的幫忙與協助,明文都點滴在心頭,由衷的感謝您。

    八月一日新任司長清華大學鄭淵全教授擁有師資培育的豐富經歷,一棒接一棒,可以讓國家師培及藝術教育政策開創新局,在此期望各位夥伴能繼續給師資藝教司支持與照顧。

    明文是品德教育終身志工,再次感恩您,不論是扮演任何角色,國家教育的長期穩定進步是我們共同的理想與價值,讓我們一起繼續加油為下一代開創美好的未來,日後仍請不吝指教!

敬祝 一切順心、健康喜樂     弟 明文 敬上106.8.1.

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簡單管理:年金改革只需「三條線」

基於三個前提:

一、年金改革應該對事不對人,避免落入職業間與世代間的鬥爭;

二、年金改革應是追求地板的真平等,而非齊頭的假平等;

三、年金改革應受國家財政狀況動態性的制約。

筆者提出一個更簡單的版本,即是採用簡單管理。簡單管理旨在避免因量度的指標太多,反而無所適從。

現在年金改革制度的九大量度指標包含延長年金壽命、十八%調整幅度、所得替代率高低、投保薪資採計期、延後請領年齡、提高費率、政府撥補數、年金能否攜帶、基金管理方式、廢黨職變公職等。

筆者建議:現行制度除了廢黨職變公職外,都不用急著變,但是就年金總所得設三道線,第一道地板線、第二道窗台線、第三道窗簾框線。所得低於地板線的不動,且社會局應啟動配套的低收入戶退撫補助。所得超過地板線未達窗台線的部分,減四成。所得高過窗台線未達窗簾框線的部分,減六成。所得超過窗簾框線的部分,減八成。於是,低收入的不變且有補貼,接著中低收入的會減一段次,而中收入的會減兩段次,高收入的會減三段次。貧富差距雖然大幅縮小,但仍尊重退休前這職業職等的差異。

這三道線,可以不分軍公教勞,不分舊制新制,沒有世代和職業的對立。但承認財政狀況窘困,大家共體時艱,政府謙卑致歉,同時,這三條線可以隨著政府稅收增加、財政寬鬆、基金操作獲利良善,而調高或降低成數,使得未來年金所得可以增加。

筆者順便大膽建議:地板線設在基本工資、窗台線設在基本工資的三倍、窗簾框線設在基本工資的五倍、但不要訂天花板線,因為越高所得已經被砍得越多,何苦再給他們設天花板。

如此新舊制差異、職業差異、年紀差異都會因「劫富濟貧」法則而趨於減少。且未來基金操作獲利、國家財政寬鬆,自然可隨著基本工資調整而調高三條線。

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廖昭昌 2017-02-06刊登於自由時報-自由評論網
(作者為中小企業經營輔導顧問,台北市民)
圖片來源:http://a.udn.com/focus/2016/07/14/23210/index.html

協助訓練機構落實TTQS訓練體系辦理職業訓練心得 輔導顧問:朱瓊華

摘要: 在規劃課程方面,訓練單位需要蒐集市場訓練需求,並對目標市場需求,較具規模的訓練單位已經具備大型辦訓經驗,除了取得次級資料來分析,學員的數量夠多,較容易蒐集學員訓練需求作為分析的依據。在設計課程方面,要落實ADDIE職能導向的課程品質的A「分析」中兩項指標,對於訓練機構的辦訓人員是很大的挑戰。有經驗的辦訓單位在執行上大部分能在D「發展」及I「實施」課程及E「評估」課程表現較好。在查核及訓練成果方面,一般訓練機構較不重視,顧問在這兩大項中需要花較多時間協助機構釐清為何辦訓過程要查核及為何要檢討成果,當辦訓人員了解這兩大項可協助他們提升辦訓績效,就能認同這些繁瑣的工作的意義。

 在顧問擔任TTQS訓練體系輔導顧問的這段時間,接觸不少訓練機構,包括美容、美髮、美睫、舞蹈等具有專業的訓練協會及職業工會等,大部分辦理教育訓練的對象,都能以失業勞工或組織內部之會員為主,其目的不外乎為提升就業相關職能。

 在規劃課程方面,訓練單位需要蒐集市場訓練需求,並對目標市場需求,較具規模的訓練單位已經具備大型辦訓經驗,除了取得次級資料來分析,學員的數量夠多,較容易蒐集學員訓練需求作為分析的依據。而初期成立的微型訓練機構就常因為具規模而有效的資料蒐集不易,要做訓練需求分析較困難,連結組織屬性相關職類之核心課程也較困難,對於具備地緣屬性、或該職類未來發展趨勢之相關重點課程,很難系統化找出核心課程並完成年度訓練計畫。

 顧問在輔導這些受輔導單位首重協助辦訓機構釐清辦訓目的,將「訓用合一」列入訓練政策,並在訓練課程規劃中落實訓用合一,幫助失業者迅速順利回到就業市場或成功創業,讓在職者能穩定安全就業,以符合政府補助工、協會辦理職業訓練的用意。

 在設計課程方面,要落實ADDIE職能導向的課程品質的A「分析」中兩項指標,對於訓練機構的辦訓人員是很大的挑戰。顧問在輔導過程引導辦訓人員找出政府所辦技術士檢定考中所要求的「知識」、「技能」做為參考,同時以觀察及問答方式引導辦訓人員找出受訓人員應具備之「態度」,確認受訓者應具備的知識、技能及態度後,接著即可完成D「設計」課程地圖。有經驗的辦訓單位在執行上大部分能在D「發展」及I「實施」課程及E「評估」課程表現較好。

 在查核及訓練成果方面,一般訓練機構較不重視,顧問在這兩大項中需要花較多時間協助機構釐清為何辦訓過程要查核及為何要檢討成果,當辦訓人員了解這兩大項可協助他們提升辦訓績效,就能認同這些繁瑣的工作的意義,但仍有一些因為人手不夠及工作過多,無法真正落實完成持續改善及追蹤目標客戶滿意度及刻意創造目標市場及顧客的價值。

沒有教學品質評核?哪來有師可尊、有道可重? —談TTQS對師資管理的要求

沒有教學品質評核?哪來有師可尊、有道可重?

—談TTQS對師資管理的要求

 

廖昭昌

TTQS輔導顧問暨專業講師

國立台灣大學機械系博士生

新式樣享學教育網創辦人

訓練機構負責人

報載澎湖縣某國中傳出老師不當管教,一名學生被老師處罰起立蹲下高達6千次。我們毋寧相信報載跟事實有落差,但此案透過校內考績會,認定許姓老師管教過當,記申誡一次,應非完全虛假。

過去傳統教育模式,採取高壓與填鴨,有所謂”棒打出高徒”,又為了強化老師這個”強棒打擊者”,不可挑戰的權威,將老師與”天地君親”並列,為社會職業之置頂。當今民主時代,講究平權,管教學生不能不講求教學技巧。

社會上任何職業都有其專業性,看了日本電影”送行者”,讓我們對遺體化妝師,也要經過專業發展的歷程,使社會對他們由衷的尊敬。

社會上被尊敬的職業,有幾個特徵:專業養成教育時間長、入行的門檻高、有法律規範他們的執行品質、有公會團體辦理專業進修、及在專業評核下展現進階力與調任力。

國內從以前職訓局到現在的勞動力發展署,十多年來一路在推動台灣訓練品質系統(TTQS),初期稱為訓練品質計分卡,分成企業版和訓練機構版,這套系統與國際標組織的ISO10015訓練品質系統接軌。像學校有校務評鑑一樣,世界上有大學排名的評比機制,職訓局的TTQS也有白金牌、金牌、銀牌、銅牌、通過門檻及不及格等第的區隔,可以展現訓練機構辦訓能力的進階力,很多企業主要求人資主管辦訓品質要受評,還要每次等第進步。

教育單位目前做的校務評鑑,數年一次,對學校可說是地動山搖,好學校或企圖心強的校長,領導行政、教師與家長們全力衝好成績,展現出團隊的士氣。其中包含組織行政運作、課程與教學、訓導輔導措施、環境設備管理、教師專業發展與社區家長參與六個向度。而其中教師專業發展這一塊,是經過十年左右,一路推動的教師專業發展與評鑑制度,如何能讓它能全面性與一致性的落實,使教師這個職業受到社會的肯定,乃營造有師可尊有道可重的關鍵形勢。

首先、要將教師專業能力分級,每一級都有不同的能力指標,也有不同的職稱與待遇。其次,應進行持續性的教學品質評核,作為升級的依據;接著,推動常態性的專業與教學能力發展,與對教學成就感低的老師進行扶助與輔導,使其顯現進階力,如有性向不適任教職者,也可轉行政工作顯現其調任力,這在企業,由技術轉管理,也是一項光彩。

就像一般職業工會,有承辦勞工自主學習計畫,政府補助,開辦在職專業課程,服務工會成員。教師工會應站在如何提高教師的社會形象,而不是為了保障極少數不適任教師的工作權,而忽略了去營造教師學習與進修的環境,提供教師專業發展的管道,並積極參與教師專業發展評鑑工作,鼓勵教師藉由評鑑,建立自信與榮耀感,並找尋能力落差,做為超越自我的依據。

國際標準組織ISO10015培訓標準,其引言開宗明義:強調人力資源管理的重要性和事宜培訓的必要性;也認識到一個組織對其人力資源發展的承諾及員工能力策略的證實,通常為顧客所關注與重視。見諸體制內的教育現場,更是如此,家長(教育市場上的顧客)最關心的是老師的教學技巧與態度,而組織(教育主管機構或學校行政單位)本應承諾對老師的專業成長與能力鑑別應負有使命與責任。

ISO10015條文指出:在顧客的要求和期望正在不斷提高的迅速變化的市場環境中,組織為了滿足其產品對品質的承諾,各層人員皆應接受訓練。這句話有兩個意義:一、全面性,二、進階性。學校教育也是如此。

檢視台灣人才發展品質管理系統TTQS的企業機構版,規範企業組織內員工的才能發展品質管理,所以,學校雖然是訓練機構,但論及校長、行政人員及教師之專業發展,應屬於企業機構版之條文約制。分述如下:

一、明確性:國家應展現對教育人員之專業發展有明確的訓練政策、目標及政府各級主管對教育從業人員之訓練承諾及參與。(參考指標2)

二、系統性:國家應訂定對教育從業人員明確的PDDRO訓練體系與核心的訓練類別。(參考指標3)

三、能力:教師研習會及校內人事室有關負責教育人員之訓練單位與部門主管續練發展,應具備完整與充足的訓練能力。(參考指標6)

四、訓練需求相關的職能分析與應用:應建立對教師的職能分析資料,並評定其職能落差,以作為規劃課程需求之參考。(參考指標7)

五、利益關係人的參與:在規劃過程應包含政府機關的教育行政專責人員、校長團體、家長團體代表、社區組織代表、教師團體代表、專案行政人員共同參與。(參考指標9)

六、訓練產品或服務的採購程序及甄選標準:在訓練機構版指的是學校老師的聘用與管理制度,但在企業機構版,則應把學校老師的聘用與管理視為學員遴選這一塊。(參考指標10)

七、訓練內函計畫執行程度:在訓練機構版來看,政府教專研習的講師屬於師資遴選範圍,而學校教師遴選則屬於依據訓練目標遴選學員切合性。(參考指標12)

 

訓練是員工的福利,每年產業人才投資方案政府投入8億多元,雖然政府補助八成,但企業員工也自付2成,相當於兩億多元,投入自我成長的預算。相較於企業員工自掏腰報受訓,而教師的訓練,非但不必要學費,而且還有交通費、差旅費與公假。在這樣優厚的條件下,為何教師團體多半不贊成推動教師專業發展呢?

主要是為營造教師專業發展對教師的實質與精神利益。若是,將教師分級,一個極高低給予不同待遇,各級晉升條件中,有檢核及教學能力與教學成果,那麼,進階力的需求產生,教師專業發展便成為教師支持系統的意義。

 

 

世人薄俗,共諍不急之事

世人薄俗,共諍不急之事

— –論Do right thing與Do thing right.  廖昭昌

企業主、幹部和求好心切的企業青年,往往覺得時間永遠不夠用。若想要把事情都做好,則永遠事情做不完。有時被迫只能做到準時交貨,但品質未必自己滿意。因此,Do thing right在工作管理中,有一定的方法。幹部的主要任務之一,就是教導部屬如何把事情做好(Do thing right.)。

在現代古典管理學大師,彼得杜拉克認為,人的才能唯有透過科學化,有系統的工作才能有效果。而如果工作不講究效益,努力並不能使目標達成;他說” 市場是由企業家所創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求,而在它們滿足顧客的需求之前,顧客感覺到那種需求並不真實,每一次都是企業正確的行動,滿足了需求,而創造了顧客。再偉大的智慧,如不能應用在行動上,也將只是毫無意義的資料。”他把努力區分成效率(efficiency)和效果(effect)的不同,效果是「做對的事」(To do the right thing done),效率則是「把事情做好」(To do thething right),方向正確了,即使沒有效率,工作事倍功半,但終有達成的一天;反之,沒有效果的事,將耗盡成本,而無助目標的達成。

有效的管理者堅持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。有效的管理者打算做一項新的業務,必須先刪除一項原有的業務。有效的管理者與其他人最大的區別,就是他們非常珍惜自己的時間。彼得杜拉克說。

1989年Spike Lee 又導又演的”Do the right thing”喜劇電影,正如其片名因為符合評審關鍵性與商業性的口味,”做正確的事”,最後,果真得到甚多佳評,成為美國國會圖書館選為”culturally significant”的收藏。

Do the right thing 是策略,Do the thing right是管理,策略論成敗,管理論好壞。一般人汲汲營營於追求有利的事,所謂對自己好的事。但,是否真的對自己好呢?若是價值判斷的偏差,往往揠苗助長、緣木求魚、飲鴆止渴。

時間管理把事情分成急要且重要、不急要但重要、不重要但急要、不重要且不急要。如何區分則是另一門學問。我常說,今天不做,明天會後悔的事,就是急要;今天做不好,明天會後悔的事,就是重要。策略的事,屬於急要,要先做。管理的事屬於重要,要做好。先做Do the right thing,寧可到達衝轟發起線的時間長些,因為不把策略想清楚,貿然去作,往往前功盡棄,但發起衝轟的速度要快。

《佛說無量壽經》為淨土五經之一,在下卷,「佛告彌勒菩薩諸天人等:「無量壽國,聲聞菩薩,功德智慧不可稱說。又其國土,微妙安樂,清淨若此,何不力為善,念道之自然?著於無上下,洞達無邊際。宜各勤精進,努力自求之。」,及時行善念道,努力精進為首要。又言:「然世人薄俗,共諍不急之事。於此劇惡極苦之中,勤身營務,以自給濟。」

的確如經文所示:世人多福薄淺俗,共同爭著做那些並非人生最急要的事務。在這個充滿劇惡極苦的世間中,人人都勤於勞動,經營事務,以求滿足一己的欲望。把生產力快速地轉換成福報,當下享樂,為世人「共諍不急之事」。

華梵大學創辦人曉雲導師曾教過我:為社會人群做的事,減去世人給你的回饋,就是福報。要開發福田,就是多行善,並且少求回饋,讓福報累積越久越多,領導從品德與服務著手。《華嚴經》提到:「若能成就四攝法,則與眾生無限利」,即是分別是布施、愛語、利行、同事。這些就是真正do right thing,而世人反不去經營的事。

圖片來源:https://goo.gl/sFNDXW

Do the thing right

舜若多性可銷亡,鑠迦羅心無動轉

舜若多性可銷亡,鑠迦羅心無動轉

— –論創業主對願景與使命的堅持

廖昭昌

筆者大學時代幾乎每個暑假都在大同公司實習與打工,當時給我印象最深的是大同公司的文化”正誠勤儉”。在大同企業裡重視倫理,對幹部很器重,對上級命令徹底服從,內部管理就像部隊一樣的紀律嚴明。畢業後進到與大同公司同樣經營電電產品的聲寶企業任職,對比之下,兩個公司雖然與日本企業有密切合作的關係,但內部文化差異甚大。當時以為差別在於創辦人的教育背景,大同的林挺生董事長是頂著台大學位的學者型二代接班人,而聲寶的陳茂榜似乎比較屬於草根性濃厚的創業主。後來,留學歸國後我曾在明志工專服務,又見識到台塑集團的王永慶如何”追根究柢”、倡導”勤勞樸實、實事求是、止於至善”,而在工研院服務期間,我最後一年,擔任小企業互助合作交流會計畫主持人,當時在北中南組了三個交流圈,其中南部是以石化業者為主,由奇美公司為中心加上七家奇美的協力廠,每個月下台南一次,因此有機會近距離觀察到許文龍如何經營奇美。我當時常收集奇美內部的刊物,閱讀有關許文龍在公司內部的演講或文字開示。印象最深的是,他善待協力廠商,也善待員工,自己過著一周最多工作三四天,大部分時間玩賞藝術、釣魚、收集樂器,過著樂活的工作態度。

在我創業之前的14年,我曾在紐約的美國猶太人企業上班、也曾追隨高僧曉雲導師創辦華梵大學、先後在林挺生、陳茂榜、王永慶、許文龍的企業服務或合作,對比這些有名與成功的人物,論他們經營管理的理念,可說是南轅北轍,天壤之別,而所能見到的共通點,只有一個:對他們經營理念的堅持,永不改變。

這份堅持在我1985年創業時,自己開始揣摩與反省:我為何要創業?我想要公司成為社會上哪一種態樣的組織?她能帶給社會什麼價值?我要用甚麼方式達成這個目標? 一連串的問題,變成的我創業後的願景與使命。

坦白說,自己的企業並不成功,並沒有每年都賺錢,有好多時候,從家裡不斷的挹注資金,以挽救在垂死邊緣掙扎的企業。我起過兩次互助會,也跟親人借錢。常常到了發薪水時,仍有關關難過關關過的”好家在”。

我經營過不少社團,其中包含由經濟部甄試合格的中小企業經營輔導專家組成的專家協會,擔任過兩屆四年的理事長,每年大會,總要寄發開會通知給那些專家會員,照理說,身為專家,所經營的事業成功率一定比較高,但印象中,四年後的大會改選,因為變更上班地址而開會通知被退的比例,竟然高達三成,足見事業的永續經營並非易事。

從民國八十四年起,我就持續不斷地為中小企業主服務,由於長期擔任創業顧問師,九十四年,經濟部表揚第一屆績優創業顧問師時,我也名列其中,若以一年被青輔會(已被裁併到教育部及經濟部)、經濟部中小企業處、勞委會(現在的勞動部)、台北市、新北市等五個單位派案,每年約五十案,二十年來可能也上千家。印象所及,成功持續10年的企業並不多見。而我自己竟也苟延殘喘快22年了。

有句話說”不怕慢,只怕站;不怕站,只怕轉”,創業主求彈性,求變化,是求生存的本能,但為何大企業的壽命動輒數十年上百年,而微型企業或中企業,乃至自營作業者往往不到七年。所謂七年之癢。如果講的是男人婚後的移情別戀,也正好可以引用作為中小企業主多半沒有對願景使命的深刻反思,打的是游擊戰,只在乎爭一時的短利,而非爭千秋的大業。而成功的大企業主多能在戰略上堅持目標,並與在戰術上持續不懈的改善品質。

楞嚴經,曾被佛陀預測,為佛教末法時期,最後一部消逝在人間的佛經,所以,自古以來佛教徒每日以持誦此經為早課。大二那年我有幸在蓮因寺參加齋戒學會的佛學營,當時正是初發心的學員,早課時讀到” 舜若多性可銷亡,鑠迦羅心無動轉”的經文,對於”世間最不可壞的空性,即使可以銷亡,而我的誓願堅固,斷永不動搖”之義,對於所謂誓願的力量,並不了解其義。

願力不可思議,英諺”Nothing is impossible to a willing man”(有志竟成)。一般人行事為人憑著眼見,世間現象流轉不已,眼見跟隨著慾望,也影響著我們的好惡。聖經在歌林多後書,保羅說我們行事為人是憑著信心,不是憑著眼見。創業主亦如是,對自己創業之初,設定的目標若有堅定的信心,即令狀況百出,而我們的手段必須不斷地持續改善,但對願景與使命的堅持,不應有一絲動搖,此為全公司所有夥伴的共同承諾,也是激勵著大家度過艱難,能屢敗屢戰,止於至善的成功基因。

圖片來源:http://goo.gl/39orWC

願景與使命

願景與使命

淺談「訓練機構未來經營方向與目標之訂定(指標1)」

 

淺談「訓練機構未來經營方向與目標之訂定(指標1)」

  • 「訓練KPI」與辦訓人員績效的關係

朱瓊華顧問104-12-10

前言

在本年度評核及輔導校準研習會中,主持人提供訓練機構的案例給輔導顧問與評核委員討論,每一組都在報告中談到此訓練機構的簡報在指標1完成了SWOT分析及TOWS策略,並建立了短、中長期的年度目標及年度工作計畫,唯獨缺少了「年度訓練KPI」,少了年度訓練關鍵績效指標,則在檢討年度訓練績效時無法落實。 此項分數影響了指標1的評核分數。由於筆者在過去的輔導經驗中也觀察到訓練機構常忽略訂定此重要KPI指標,引起探討所存在問題的興趣及嘗試找出改善之道。

 

「訓練KPI」的制定與執行

「訓練KPI的制定」:對於新成立的訓練機構依據經營目標,透過市場訓練需求調查,擬定「年度開課計劃」及訓練指標(PI),經「經營管理會議 」討論通過後,訂定當年度訓練計劃的「關鍵績效指標(KPI)」值,再經「訓練規劃會議」通過後執行招生及按照招生結果開課。已有辦訓經驗的訓練機構則於年底前經過檢討整年度的辦訓績效訂出下一年度經營目標及KPI。訓練機構根據KPI可提出當年預估營業額。

 

「執行訓練KPI流程」:辦訓單位依據年度目標值,填具相關的 「具體行動」,落實執行, 並於定期檢討「實際值」與 「達成率」,填寫「訓練計劃KPI執行表」,於當次「課程檢討會議」中提出檢討。辦訓人員於年底前再根據每一次課程檢討結果製作「年度訓練結案報告」,做為下一年度改善及訂定新年度經營目標的依據。

 

訓練KPI與辦訓人員績效的關係

一般訓練機構所訂定之KPI大致包括:「開班率」、「開課率」、「課後滿意度」、「輔導考照率」等。以下是筆者觀察「訓練KPI」與辦訓人員績效關係:

 

1.開班率=實際開班數÷年度開班數

提升開班率:辦訓人員經由多元管道招生,例如由電子報或EDM吸引有興趣的人看到招生訊息。辦訓人員辦理招生時是否積極主動與學員互動可能對開班率造成影響。

 

2.開課率=實際報到人數÷目標報到人數

提升開課率:辦訓人員開課前必須勤快地一一通知學員開始上課時間,並且應記得於開課前將學費收齊。如為產業投資方案則辦訓人員必須依照規定繳交學費及申請補助款;如為自辦班則依內部規定繳交學費。辦訓人員必須依照SOP在開課前通知學員上課。辦訓人員是否落實執行通知學員上課及確認的流程,則可能影響學員報到人數。

 

3.課後滿意度=實際滿意人數÷目標滿意人數

提升課後滿意度:辦訓人員要按照課程SOP執行課程行政作業,確保開課品質,才能獲得學員滿意的結果。辦訓人員與講師及學員的互動是否良好可能影響學員課後滿意度。

 

4.輔導考照率=實際考取人數÷目標考取人數

提升證照考取率:辦訓人員需要安排適當講師教導學員考試技巧與方法,或邀請學院派講師授予課程。辦訓人員是否深入了解考照的條件與相關知識可能影響學員考照的意願及考照成功率。

 

有些訓練機構在經過理監事會討論後所訂出的「年度工作計畫」並未實際通過「經營管理會議」決議即開始執行訓練,機構負責人在年度訓練結束時並未依據KPI來檢討辦訓人員個人執行訓練的績效,如果辦訓人員無法找出可自我激勵或被激勵的因子,流動率可能會較高。顧問在輔導訓練機構導入TTQS人才發展品質管理系統時,較少接觸到訓練機構辦訓人員績效考核,但是這個項目可能是影響導入TTQS人才發展品質管理系統成功與否的關鍵因素。

 

建議

訓練機構顧名思義以辦訓為主,因此辦訓成功與否不但與辦訓人員的執行能力(指標六)有密切關係,且與辦訓人員最後呈現的績效產生直接影響。據筆者觀察,有些辦訓人員雖具備充足之辦訓職能,但辦訓意願及士氣卻十分低落。輔導訓練機構時,可建議負責人將訓練KPI放入辦訓人員的績效考核項目,設計獎勵辦法鼓勵辦訓人員更認真地協助機構達成任務,提升訓練機構辦訓績效。

 

結語

訓練機構的最重要利益關係人應是機構負責人,對於訓練機構的品質水準及學員滿意度負最大責任。但大部分訓練機構的負責人都有數種角色要扮演,在課程執行過程中不可能全程參與所有細節,因此稱職的辦訓人員和稱職的講師在訓練機構應是一樣重要,辦訓流程順利與否更以辦訓人員為靈魂人物,顧問可提醒負責人將訓練KPI達成率列入辦訓人員的考核項目中,並可建議負責人設計辦訓人員的業務獎金,不但提升訓練機構的訓練品質,也可增加訓練營收。

 

 

「訓練機構」輔導心得

「訓練機構」輔導心得

朱瓊華輔導顧問

 

 

筆者過去較長的時間是在企業人資部門擔任管理職位,較專注在企業機構之訓練規畫、實施與績效評估。擔任勞動力發展署TTQS人才發展品質管理系統輔導顧問至今尚未滿一年,輔導年資尚淺,所接觸的輔導客戶多為「訓練機構版」的申請者,感謝主管機關讓我見識到訓練機構的林林總總,讓我不斷累積輔導訓練機構的經驗,期許自己可將過去在企業服務的經驗貢獻給這些非營利組織。以下是我對輔導「訓練機構版」客戶的初步經驗分享。

 

一位協會負責人與我交流時談到:「我好不容易請朋友來幫忙準備所有要簡報的文件,一切準備好之後請負責這次評核的員工與主辦單位約時間請評核委員來評核,等我再一次詢問之下,才知道我的員工並未與主辦單位確認實際來評核時間,還好主辦單位馬上幫忙安排評核委員前來評核。我想告訴這位員工不用來上班了。」其實這個流程失序現象在一般小型協會中屢見不鮮,讓我感到經營者因為人力不足,又必須裡外兼顧,若內部人力沒辦法跟上腳步,很容易浪費更多資源及時間而績效不彰。但也讓我注意到輔導顧問在輔導過程中可以再著力之處。

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TTQS人才發展品質管理系統推動盲點之芻議

TTQS人才發展品質管理系統推動盲點之芻議

廖昭昌

TTQS輔導顧問(FY95-104)

TTQS 評核委員(FY96-98)

TTQS專業講師(FY102-104)

中華民國中小企業經營輔導專家協會理事長(FY91-95)

台灣社區藝術與人文發展協會理事長(FY95-101)

 

TTQS自從民國九十五年開始導入,至今已經歷十周年。回憶於民國九十四年冬,筆者時任在職勞工訓練的辦訓機構-中華民國中小企業經營輔導專家協會理事長,派兩位辦訓同仁參加在日月潭舉行之兩天培訓,帶回來PDDRO的訓練準則。其後的十年,一直在社團服務,參與訓練工作,如在職勞工訓練及失業者職業訓練,因此有機會以TTQS品質管理系統在機構之執行者的角度,同時,身兼三類專業人員,從事評核、輔導與授課等工作,站在推廣者的角度。以兩者不同的立場,反思推動過程中,似乎微不足道,卻一直存在的問題,乃以此文分析,並試著提出個人的見解,就教於讀者先進。

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