植耕師教八年,張明文司長卸下重擔

昨日剛發布由清大教育與學習科技學系教授鄭淵全接任教育部師資培育暨藝術教育司司長。原在位長達八年之久的張明文司長將轉移跑道,任職教育部參事,接辦更重要的任務。教育部高層人事再傳異動,足見潘文忠部長已經坐穩了準備要拚教育了。

潘文忠部長是繼朱匯森後,第二位由國民教育體系出身的教育部長。張明文出身花蓮師專,師大工教所博士,43歲當上全國最年輕的司長,新任的鄭淵全出身屏東師專、學士碩士博士分別在台師大、政大、高師大取得,曾任職竹教大師培中心主任、教與學中心主任及教務長。三位都是國民教育體系之教育專家。96年鄭淵全教授在曾憲政校長主持竹教大時,當時在推動與清大整併時就被遴選為整併工作的委員。

張明文司長重視把管理學的專業知識用在行政與領導上,每日必讀管理雜誌,並選擇好文章或短句,分享給司內同仁,我輾轉閱讀,也獲益不少。

他本人很重視家庭生活,據媒體報導,他兩個孩子都讀美術班,他也很顧家庭,在小孩子小的時候,每天開車接送孩子,和太太上班。那時他任桃園縣教育局副局長。因為他的行政表現優秀,被朱立倫市長提拔為教育處長。

他是個充分授權的主管,重視文化領導,使得底下的幹部能有揮灑的天空,對於有能力又想做事的部屬來說,實在是一位好主管。

在他任內推動的教師專業發展工作,打開了中小學的教室,使教學視導能落實到教學技巧的精進,讓教學品質能藉由教師素質的提升,而有顯著的改善。也為不適任教師,開啟一扇適才適用的輔導機制。連續十年,從海外引入美英教育行政工作者試圖導入並建立本土化的教師專業評鑑機制。可惜,也因為張司長的交棒,未來這項扶持教師教學任務,是否會半途而廢,將有待觀察。

我們社團法人台灣社區藝術與人文發展協會,曾先後三次受到張司長任內的師資培育暨藝術教育司的藝文展演補助,雖然只補助一萬、兩萬的微薄,但滴水之恩,湧泉以報。世人習慣插花插在前面,我則相反,在他卸任之際,特別寫這篇文章,感念他為台灣的中等教育、師資培育及藝術教育的奉獻,寫一篇公道的讚美。  (廖昭昌 社團法人台灣社區藝術與人文發展協會前理事長)

敬愛的教育夥伴:

    明文任職司長服務已八年了,比照校長任期兩任,應該是要換一個新的環境去學習,感恩長官體恤給予不同歷練學習的機會。感謝各位夥伴長期對師資藝教司的幫忙與協助,明文都點滴在心頭,由衷的感謝您。

    八月一日新任司長清華大學鄭淵全教授擁有師資培育的豐富經歷,一棒接一棒,可以讓國家師培及藝術教育政策開創新局,在此期望各位夥伴能繼續給師資藝教司支持與照顧。

    明文是品德教育終身志工,再次感恩您,不論是扮演任何角色,國家教育的長期穩定進步是我們共同的理想與價值,讓我們一起繼續加油為下一代開創美好的未來,日後仍請不吝指教!

敬祝 一切順心、健康喜樂     弟 明文 敬上106.8.1.

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簡單管理:年金改革只需「三條線」

基於三個前提:

一、年金改革應該對事不對人,避免落入職業間與世代間的鬥爭;

二、年金改革應是追求地板的真平等,而非齊頭的假平等;

三、年金改革應受國家財政狀況動態性的制約。

筆者提出一個更簡單的版本,即是採用簡單管理。簡單管理旨在避免因量度的指標太多,反而無所適從。

現在年金改革制度的九大量度指標包含延長年金壽命、十八%調整幅度、所得替代率高低、投保薪資採計期、延後請領年齡、提高費率、政府撥補數、年金能否攜帶、基金管理方式、廢黨職變公職等。

筆者建議:現行制度除了廢黨職變公職外,都不用急著變,但是就年金總所得設三道線,第一道地板線、第二道窗台線、第三道窗簾框線。所得低於地板線的不動,且社會局應啟動配套的低收入戶退撫補助。所得超過地板線未達窗台線的部分,減四成。所得高過窗台線未達窗簾框線的部分,減六成。所得超過窗簾框線的部分,減八成。於是,低收入的不變且有補貼,接著中低收入的會減一段次,而中收入的會減兩段次,高收入的會減三段次。貧富差距雖然大幅縮小,但仍尊重退休前這職業職等的差異。

這三道線,可以不分軍公教勞,不分舊制新制,沒有世代和職業的對立。但承認財政狀況窘困,大家共體時艱,政府謙卑致歉,同時,這三條線可以隨著政府稅收增加、財政寬鬆、基金操作獲利良善,而調高或降低成數,使得未來年金所得可以增加。

筆者順便大膽建議:地板線設在基本工資、窗台線設在基本工資的三倍、窗簾框線設在基本工資的五倍、但不要訂天花板線,因為越高所得已經被砍得越多,何苦再給他們設天花板。

如此新舊制差異、職業差異、年紀差異都會因「劫富濟貧」法則而趨於減少。且未來基金操作獲利、國家財政寬鬆,自然可隨著基本工資調整而調高三條線。

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廖昭昌 2017-02-06刊登於自由時報-自由評論網
(作者為中小企業經營輔導顧問,台北市民)
圖片來源:http://a.udn.com/focus/2016/07/14/23210/index.html

舜若多性可銷亡,鑠迦羅心無動轉

舜若多性可銷亡,鑠迦羅心無動轉

— –論創業主對願景與使命的堅持

廖昭昌

筆者大學時代幾乎每個暑假都在大同公司實習與打工,當時給我印象最深的是大同公司的文化”正誠勤儉”。在大同企業裡重視倫理,對幹部很器重,對上級命令徹底服從,內部管理就像部隊一樣的紀律嚴明。畢業後進到與大同公司同樣經營電電產品的聲寶企業任職,對比之下,兩個公司雖然與日本企業有密切合作的關係,但內部文化差異甚大。當時以為差別在於創辦人的教育背景,大同的林挺生董事長是頂著台大學位的學者型二代接班人,而聲寶的陳茂榜似乎比較屬於草根性濃厚的創業主。後來,留學歸國後我曾在明志工專服務,又見識到台塑集團的王永慶如何”追根究柢”、倡導”勤勞樸實、實事求是、止於至善”,而在工研院服務期間,我最後一年,擔任小企業互助合作交流會計畫主持人,當時在北中南組了三個交流圈,其中南部是以石化業者為主,由奇美公司為中心加上七家奇美的協力廠,每個月下台南一次,因此有機會近距離觀察到許文龍如何經營奇美。我當時常收集奇美內部的刊物,閱讀有關許文龍在公司內部的演講或文字開示。印象最深的是,他善待協力廠商,也善待員工,自己過著一周最多工作三四天,大部分時間玩賞藝術、釣魚、收集樂器,過著樂活的工作態度。

在我創業之前的14年,我曾在紐約的美國猶太人企業上班、也曾追隨高僧曉雲導師創辦華梵大學、先後在林挺生、陳茂榜、王永慶、許文龍的企業服務或合作,對比這些有名與成功的人物,論他們經營管理的理念,可說是南轅北轍,天壤之別,而所能見到的共通點,只有一個:對他們經營理念的堅持,永不改變。

這份堅持在我1985年創業時,自己開始揣摩與反省:我為何要創業?我想要公司成為社會上哪一種態樣的組織?她能帶給社會什麼價值?我要用甚麼方式達成這個目標? 一連串的問題,變成的我創業後的願景與使命。

坦白說,自己的企業並不成功,並沒有每年都賺錢,有好多時候,從家裡不斷的挹注資金,以挽救在垂死邊緣掙扎的企業。我起過兩次互助會,也跟親人借錢。常常到了發薪水時,仍有關關難過關關過的”好家在”。

我經營過不少社團,其中包含由經濟部甄試合格的中小企業經營輔導專家組成的專家協會,擔任過兩屆四年的理事長,每年大會,總要寄發開會通知給那些專家會員,照理說,身為專家,所經營的事業成功率一定比較高,但印象中,四年後的大會改選,因為變更上班地址而開會通知被退的比例,竟然高達三成,足見事業的永續經營並非易事。

從民國八十四年起,我就持續不斷地為中小企業主服務,由於長期擔任創業顧問師,九十四年,經濟部表揚第一屆績優創業顧問師時,我也名列其中,若以一年被青輔會(已被裁併到教育部及經濟部)、經濟部中小企業處、勞委會(現在的勞動部)、台北市、新北市等五個單位派案,每年約五十案,二十年來可能也上千家。印象所及,成功持續10年的企業並不多見。而我自己竟也苟延殘喘快22年了。

有句話說”不怕慢,只怕站;不怕站,只怕轉”,創業主求彈性,求變化,是求生存的本能,但為何大企業的壽命動輒數十年上百年,而微型企業或中企業,乃至自營作業者往往不到七年。所謂七年之癢。如果講的是男人婚後的移情別戀,也正好可以引用作為中小企業主多半沒有對願景使命的深刻反思,打的是游擊戰,只在乎爭一時的短利,而非爭千秋的大業。而成功的大企業主多能在戰略上堅持目標,並與在戰術上持續不懈的改善品質。

楞嚴經,曾被佛陀預測,為佛教末法時期,最後一部消逝在人間的佛經,所以,自古以來佛教徒每日以持誦此經為早課。大二那年我有幸在蓮因寺參加齋戒學會的佛學營,當時正是初發心的學員,早課時讀到” 舜若多性可銷亡,鑠迦羅心無動轉”的經文,對於”世間最不可壞的空性,即使可以銷亡,而我的誓願堅固,斷永不動搖”之義,對於所謂誓願的力量,並不了解其義。

願力不可思議,英諺”Nothing is impossible to a willing man”(有志竟成)。一般人行事為人憑著眼見,世間現象流轉不已,眼見跟隨著慾望,也影響著我們的好惡。聖經在歌林多後書,保羅說我們行事為人是憑著信心,不是憑著眼見。創業主亦如是,對自己創業之初,設定的目標若有堅定的信心,即令狀況百出,而我們的手段必須不斷地持續改善,但對願景與使命的堅持,不應有一絲動搖,此為全公司所有夥伴的共同承諾,也是激勵著大家度過艱難,能屢敗屢戰,止於至善的成功基因。

圖片來源:http://goo.gl/39orWC

願景與使命

願景與使命

淺談「訓練機構未來經營方向與目標之訂定(指標1)」

 

淺談「訓練機構未來經營方向與目標之訂定(指標1)」

  • 「訓練KPI」與辦訓人員績效的關係

朱瓊華顧問104-12-10

前言

在本年度評核及輔導校準研習會中,主持人提供訓練機構的案例給輔導顧問與評核委員討論,每一組都在報告中談到此訓練機構的簡報在指標1完成了SWOT分析及TOWS策略,並建立了短、中長期的年度目標及年度工作計畫,唯獨缺少了「年度訓練KPI」,少了年度訓練關鍵績效指標,則在檢討年度訓練績效時無法落實。 此項分數影響了指標1的評核分數。由於筆者在過去的輔導經驗中也觀察到訓練機構常忽略訂定此重要KPI指標,引起探討所存在問題的興趣及嘗試找出改善之道。

 

「訓練KPI」的制定與執行

「訓練KPI的制定」:對於新成立的訓練機構依據經營目標,透過市場訓練需求調查,擬定「年度開課計劃」及訓練指標(PI),經「經營管理會議 」討論通過後,訂定當年度訓練計劃的「關鍵績效指標(KPI)」值,再經「訓練規劃會議」通過後執行招生及按照招生結果開課。已有辦訓經驗的訓練機構則於年底前經過檢討整年度的辦訓績效訂出下一年度經營目標及KPI。訓練機構根據KPI可提出當年預估營業額。

 

「執行訓練KPI流程」:辦訓單位依據年度目標值,填具相關的 「具體行動」,落實執行, 並於定期檢討「實際值」與 「達成率」,填寫「訓練計劃KPI執行表」,於當次「課程檢討會議」中提出檢討。辦訓人員於年底前再根據每一次課程檢討結果製作「年度訓練結案報告」,做為下一年度改善及訂定新年度經營目標的依據。

 

訓練KPI與辦訓人員績效的關係

一般訓練機構所訂定之KPI大致包括:「開班率」、「開課率」、「課後滿意度」、「輔導考照率」等。以下是筆者觀察「訓練KPI」與辦訓人員績效關係:

 

1.開班率=實際開班數÷年度開班數

提升開班率:辦訓人員經由多元管道招生,例如由電子報或EDM吸引有興趣的人看到招生訊息。辦訓人員辦理招生時是否積極主動與學員互動可能對開班率造成影響。

 

2.開課率=實際報到人數÷目標報到人數

提升開課率:辦訓人員開課前必須勤快地一一通知學員開始上課時間,並且應記得於開課前將學費收齊。如為產業投資方案則辦訓人員必須依照規定繳交學費及申請補助款;如為自辦班則依內部規定繳交學費。辦訓人員必須依照SOP在開課前通知學員上課。辦訓人員是否落實執行通知學員上課及確認的流程,則可能影響學員報到人數。

 

3.課後滿意度=實際滿意人數÷目標滿意人數

提升課後滿意度:辦訓人員要按照課程SOP執行課程行政作業,確保開課品質,才能獲得學員滿意的結果。辦訓人員與講師及學員的互動是否良好可能影響學員課後滿意度。

 

4.輔導考照率=實際考取人數÷目標考取人數

提升證照考取率:辦訓人員需要安排適當講師教導學員考試技巧與方法,或邀請學院派講師授予課程。辦訓人員是否深入了解考照的條件與相關知識可能影響學員考照的意願及考照成功率。

 

有些訓練機構在經過理監事會討論後所訂出的「年度工作計畫」並未實際通過「經營管理會議」決議即開始執行訓練,機構負責人在年度訓練結束時並未依據KPI來檢討辦訓人員個人執行訓練的績效,如果辦訓人員無法找出可自我激勵或被激勵的因子,流動率可能會較高。顧問在輔導訓練機構導入TTQS人才發展品質管理系統時,較少接觸到訓練機構辦訓人員績效考核,但是這個項目可能是影響導入TTQS人才發展品質管理系統成功與否的關鍵因素。

 

建議

訓練機構顧名思義以辦訓為主,因此辦訓成功與否不但與辦訓人員的執行能力(指標六)有密切關係,且與辦訓人員最後呈現的績效產生直接影響。據筆者觀察,有些辦訓人員雖具備充足之辦訓職能,但辦訓意願及士氣卻十分低落。輔導訓練機構時,可建議負責人將訓練KPI放入辦訓人員的績效考核項目,設計獎勵辦法鼓勵辦訓人員更認真地協助機構達成任務,提升訓練機構辦訓績效。

 

結語

訓練機構的最重要利益關係人應是機構負責人,對於訓練機構的品質水準及學員滿意度負最大責任。但大部分訓練機構的負責人都有數種角色要扮演,在課程執行過程中不可能全程參與所有細節,因此稱職的辦訓人員和稱職的講師在訓練機構應是一樣重要,辦訓流程順利與否更以辦訓人員為靈魂人物,顧問可提醒負責人將訓練KPI達成率列入辦訓人員的考核項目中,並可建議負責人設計辦訓人員的業務獎金,不但提升訓練機構的訓練品質,也可增加訓練營收。

 

 

師道與生道–兼談老師的責任與最大的回饋

上週日下午,國寶級古箏大師魏德棟教授來我們台藝協會指導,剛好我與秘書處李先生都在會裡加班。魏教授創辦台北正心箏樂團數十年,在全國各大學指導箏樂社,化育學子成千成萬,國內箏樂老師很多都是魏教授的門生。我們台藝協會剛成立的前兩屆,魏教授也受我們懇託,擔任本會理事,使我們理事團隊中有國樂的專才,我們倍感光彩。

說到台藝協會,容小弟花點時間介紹他,全名"社團法人台灣社區藝術與人文發展協會",宗旨在分享藝術,關懷人文,營造社區。成立十二年來,歷任邱垂堂與小弟昭昌兩位理事長,現在由李朝金教授帶領,我們的活動向來重視關懷較為弱勢或特殊的族群文化,如我們辦了連續十一屆的台北市敬老關懷系列音樂會,辦了六屆的原住民音樂會,辦了三屆客家音樂會,也辦了兩屆在木柵三屆在基隆市的親子關懷音樂會,這些都是比較著眼於透過藝術表演與分享,盡到我們對社會教育的責任。

我們會如此重視教育的功能,可能與我們的創辦人邱垂堂教授是個教育家有關,而多位理事幾乎都是為人師表,他們有的是音樂教授、有的是企業講師。身為職業的老師,常有把滿懷的所學教會學生,並引領著學生,做一點事使社會風氣向上向善的使命感。

十一年來,每年我們辦音樂會,總會想到邀請正心箏樂團。而每次魏老師都會盡量讓他的學生有表演的機會,同時也把演出酬勞盡歸學生。我們從他的言行看到做一個老師的典範。

昨天,魏教授在他的line波了一張照片,上半段是魏教授與一群小學生在一部古箏前合影,下半段則是他與一個美女的合照。他寫了一段話給我:

" 這是二十年前跟我學箏的學生,那時還沒讀幼稚園,如今已長成亭亭玉立的研究所碩士生了,歲月不饒人。"他接著說:

“上方團照中魏老師左側的小朋友,就是今天兩人合照的吳慧嫻,他的父親就是這次主辦雲林縣國裕嘉年華的吳國昌老師,30年前曾跟我學箏,父、女倆代都有傑出的成就。"

我立刻回應。"真溫馨,也很有幸福感。給魏老師教到是一種幸福,得天下英才而教之也是幸福,孩子長大還能記得我們當年教她是一種幸福"

魏老師跟著說" 昭昌老師仁兄:謝謝回訊,這次雲林之行,覺得一輩子的勞勞碌碌,總算有點精神上的回饋了。"

這段回應使我想起,當老師的責任。韓愈的師說( 第一段)" 古之學者必有師。師者,所以傳道、授業、解惑也。人非生而知之者,孰能無惑?惑而不從師,其為惑也終不解矣!"

以前我在美國求學見過一個電機系教授在他的辦公室門前貼了一張給學生的公告,大意是"歡迎你來找我問問題,我不會給你答案,只會給你更多問題"

這幾十年在企業當講師,或輔導企業主創業,慢慢體會老師不一定能給學生答案,以解惑但重要的是教學生如何提升能力,最後靠自己找到答案。就是扮演一個教練coach的腳色。不是要你下場去幫學生打仗,而是讓學生研判正確的情勢,選擇正確的路走。

其實我們每個人,每天都在做老師,也都在做學生。做老師的時候,要用教學技法卻引領著學生成長,而做一個學生,也要有誠意學習,讓老師願意傾囊相授。假如我把師道用teachering, 那麼生道就是studenting。 孔子不是說,三人行必有我師焉,那麼,周圍每個人都可能是我們老師我們要如何事之以禮呢?使他們願意傾囊相授。

而身為老師最大的回饋,不就是看到學生幾十年後,在沒有老師的呵護下,自己走出一個成功局面,也就是持續地在成長。像魏老師看到教過的學生,30年不改其持續在學習的道路上的"志"。

內人姮姬,我打從心裡佩服她的師道與生道。去年我陪內人回到北卡的Raleigh, 去看她30多年前的恩師葛莉絲教授,如今已90多歲了,她在平常教學與生活中,常常會反芻著當年Mrs. Garriss的教學公案,數十年不忘老師的教誨。即使對國小國中師專教過她的其他老師,乃至職場上的老長官,她總是記取他們給她的啟發。而這種打從心裡有師可尊有道可重,常讓我佩服不已。

民國77-79年間,快三十年前,我們剛返國工作的前三年姮姬有在桃園西門國小音樂班任教小提琴,當時,我們每個月會在家裡義務辦一場親師生的觀摩教學,姮姬讓她所教的十多個小學生在家裡辦音樂會,我也在旁邊幫忙錄影,或者排演出行程表。時間過得很快,一轉眼,這些孩子大都已經結婚了。幾年前有一個從加拿大專程回來找老師敘舊,雖然內人早已忘了她但這位學生卻記著一輩子。後來每年都回來找老師。我們聽說她回來期間會參加國內的樂團練習。雖然她以改行從事資訊工作,學小提琴卻是數十年未變其志。這是給老師最大的幸福感啊!

上月底我去安徽參加往台科技及經貿論壇,也代表我方在大會上發表了一篇短講,去到蕪湖市,見到其中一位講者是一位環保科技產業的成功企業家,他看到我,為我介紹給他的夫人,他說十八年前聽過我的課,我教他"設計審查",當時他好像是即將從高階軍官退役,準備步入社會,出來創業。我很早就從事創業輔導級擔任創業講師。當時上過我的課的人很多,我多半不記得了。我也不覺得自己教得多好,但對於這樣事業有成的創業主,內心十分欣慰,總算沒有誤人子弟,更令我慶幸得這位學生,事業比我還成功,年齡也似乎比我還大。驗證了一句話"不要羨慕別人花開得早,要慶幸自己花開得好"

或許這就是一種為生之道,永不忘尊師重道,讓天下多少老師,寧願淡泊一生,奉獻杏壇,所得到的最佳回饋,就是看到自己的學生,一輩子不改其志,最後成就超越老師,讓道能如薪火相傳永遠……

廖昭昌  寫於104.10.13凌晨1:38 六德淨苑