6個對策降低員工流動率
資料來源：工業技術研究院人才資本雜誌
http://college.itri.org.tw/HCMarticle.aspx?id=166&cid=2&type=artl
從星巴克咖啡的Coffee Tasty，明基率先成立企業文化部，和泰汽車與玉山銀行落實Mentor制度，以及台積電從面試徵才就明確給予職涯願景
þ您可學習更多企業的實務留才作法，讓員工樂在工作！
根據一項調查，過去1年內有將近1/5的企業，新鮮人的流動率超過10％；若以業別細分，服務業有將近1/3的新鮮人流動率超過10％，
金融業新人異動率更是驚人，有將近1/10的企業，新鮮人流動率超過30％。
按照企管理論，10%的流動率其實是合理良性的流動率，具有為企業注入新血、帶來新觀念的效果；然而若企業異動率過高，
不僅會造成企業用人成本大增，也將使得工作無法銜接，經驗無法傳承。
但是，如果一逕將新鮮人的高流動率，歸因於他們欠缺正確的工作態度，也實有欠公允。在高流流動率的背後，其實反映出許多現實情況，
包括：為衝業績，不少企業採取人海戰術淘汰賽；薪資行情被破壞，回到10年前的水準等等。企業留才機制究竟是否健全，以及企業看待人才的態度，
其實更是能否留下新人的關鍵因素。
除了在一開始就找到對的人之外，接下來，還必須將人才視為無形資產，並落實人才的育、用、留制度，才能提昇優秀人才留在組織內的意願。
完善的新人訓練
一般來說，前3個月是新人離職的高峰期。因此，在新人初到公司時提供新人訓練，可以有效幫助員工快速適應新環境。
以明基、達方、友達集團來說，所有新進同仁都必須參加為期6天5夜的「新生訓練營」，在彼此競爭又合作的過程中，不僅培養出團隊精神與默契，
同時也建立彼此的革命情感，不易輕言離職。明基人力資源部協理童文池表示，新生訓練營實施4年下來，新人異動率從30%降為10%，成果顯著。
而星巴克每則是每兩個禮拜固定開設「Coffee Tasty」新人課程，由舊員工當主人招待新人喝咖啡、聊聊天，積極營造一個新人快速進入的友善環境。
除此之外，每一位新人進入星巴克後，都必須接受「星巴克技巧」(Star Skill)、「星巴克體驗」(Starbucks Experience)等訓練課程，
內容涵蓋公司歷史、文化及企業使命、服務經驗分享等，以形塑一套共同價值觀，提高新人對公司的認同度。
為新人安排Mentor
除了在剛報到時，透過新生訓練制度讓新人快速適應環境之外，在工作實務中，安排工作導師(Mentor)也有助於員工快速上手，進而降低流動率。
和泰汽車員工的定著率高，平均異動率在2%以下，其中一個很大的關鍵即為Mentor制度，擔任Mentor的主管必須擔負起帶領照顧新人的責任。
P&G寶僑家品公共事務協理胡馨如也表示，「進入擁有強烈企業文化的公司，新人的確需要適應，」因此，新人進入P&G後，可以自行決定需不需要Mentor，
並根據自己的需求，主動尋找資深的員工擔任Mentor，請教工作上的建議。
在金融業裡，以重視企業文化傳承聞名的玉山銀行，自開行以來即推行「學長姊制度」。當新人進入玉山銀行後，
必須參加兩個月的總行訓練及4個月的分行實習。經過分組後的新人，會被指派一組約3～4位的「學長姊團」。
在受訓過程中，學長、學姊們會以過來人身分，協助新人適應環境，替他們紓壓打氣，讓新人從中充份體會玉山的企業文化。
這個學長姐制度，甚至還會延續到新人結訓以後。學長、學姊們會繼續扮演心靈導師角色，提供職涯或生活上的建議；
員工平時更以「學長」、「學妹」相稱，無形中也凝聚了企業向心力。
長期培育人才的計劃
一般來說，在優秀人才的身上，都可看到對學習的渴望、以及強烈成功動機的特質，有許多研究結果顯示，缺乏教育訓練，
是造成優秀員工快速離職的原因之一。因此，若能有計劃、長期地培育人才，提供良好的學習環境，通常員工會因為看得見未來，而願意留下來與公司一起打拚。
唯有充份顯現對人才的經營態度，企業才可能贏得人才信賴。以不斷強調要找「志同道合」的人的台積電為例，為強調公司對於人才的禮遇與重視，
台積電在面試區會寫出各功能職的人才，進入台積電後1年、3年及5年的職涯發展之路，以爭取優秀人才青睞。
非常重視員工學習能力的影音軟體公司訊連，針對高階主管與副理級以上的主管，也分別開設「喜馬拉雅山」與「玉山」訓練課程，
均提供專業與管理能力上的訓練。若能將員工的能力與公司的未來加以連結，自然而然會吸引人才進入組織或留住人才。
香港匯豐銀行每年舉辦的「年輕銀行家」培訓計畫，由於篩選嚴謹、養成訓練扎實，兩年結訓後就有機會做到經理級以上、甚至協理級的位子。
在一連串嚴謹的徵選育用留流程中，這群年輕銀行家被賦予重任並提供必要的一切學習資源，因此，這群由匯豐一手培養出的優秀人才，鮮少傳出異動的消息。
形塑被認同的公司文化
過去幾年，明基在經歷過同業挖角事件之後，深深體會到留才與員工對公司文化、價值觀認同與否有很大關係。
因此，明基特別創企業界之先成立「企業文化部」，專職推動建立企業文化。另外，明基也藉由集體員工讀書發表會，
加強員工相互交流，以促進員工間的溝通與意見交流。
而星巴克則透過每年舉辦「BO」(Barista Olympic)、「Coffee Master」等競賽，以嚴格賽程與權威性授證，激勵員工的榮譽心，並轉化為對品牌的認同。
以被星巴克員工視為無上榮耀的「Coffee Master」為例，贏得這項比賽雖無法因此加薪升遷，但穿上代表「Coffee Master」的制服，卻能贏得無上的榮譽感。
因此，星巴克的流動率遠低於其他連鎖速食店，憑恃的就是員工對星巴克的認同。
與能力連結的薪酬制度
由心理學家赫茲伯格(F. Herzberg)所提出的「雙因子理論(Two-Factor Theory)」，或可作為企業設計留才政策的參考。
雙因子理論包括保健因子(motivator factor)與激勵因子(hygiene factor)，前者指公司提供的薪水、工作環境及福利等，而後者則是工作中所獲得的成就感、歸屬感等。
在所有人才異動的原因裡，最常見的莫過於薪資問題。每當員工覺得報酬與付出不成正比，或有人頻頻以優渥條件挖角時，往往就會考慮打包走人。
開口談錢雖然露骨，但給予員工滿意的待遇，以及讓員工感覺被充分尊重，常成為留才的基本起點。
好的薪酬制度設計必須包括：公平性、合理性、激勵性與競爭性等四大原則，近年有許多企業的薪酬制度產生重大變革，
例如：東元的浮動薪資（薪資一半固定，另一半則按個人表現進行考核）、明基TOP 30%模式（公司70%資源用在30%員工身上）等，
有愈來愈多的企業擴大變動薪資比例，以獎勵能力較好的員工。
尤其是長期以來為高流動率所苦的服務業，現在直接透過績效反應薪水，變成企業留住優秀人才的利器。以王品集團為例，只要肯努力，
一位全職服務員最短
