全家便利商店董事長潘進丁-後起之秀如何贏? 柯芷伶 文
一個流通業的後起之秀,拿出在日本治學專注勤奮的精神,不但數年間就帶領「全家」走出寒冬,更在2004年獲得 《遠見》雜誌服務業調查中便利商店類的冠軍。在台灣站穩腳跟之後,未來,潘董事長將繼續秉持作學問的態度,積極進軍大陸……
全家便利商店董事長潘進丁-後起之秀如何贏?
20年前的日本元旦,「嘿呦、嘿呦」的吆喝聲劃破寧靜的大雪夜,那時還是研究生的潘進丁與指導教授在家門前努力揮動雪鏟,要救出潘進丁被大雪深埋的車子。摸摸略顯斑白的頭髮,全家便利商店董事長潘進丁瞇著眼笑著,講起這一段故事。
根基:日本治學精神
傳統日本學者治學嚴謹,大多是工作狂,經常三更半夜還待在研究室。那年元旦也是,明明應該是闔家團圓的年夜,老師10點多才從研究室趕回家,還要他來家裡討論功課,兩人一聊到半夜,直到潘進丁起身返家,才發現車子困在雪中動彈不得。老師抓起鏟子陪他鏟雪,還被師母狠狠念了一頓,責備老師不該讓學生這麼晚回家。
老師鏟雪的身影與治學認真的態度重疊在一起。專注、勤奮、傳承,3種價值內化至潘進丁的行事作為,他用日本嚴謹治學的態度來規劃零售流通業版圖,將全家便利商店帶到台灣第二大的境界。
起步:勇敢賭一把
當初全家便利商店比統一超商晚了10年進入市場,接連虧損6年,想要在流通業裡站穩腳步,旁人都覺得潘進丁在賭博,賭一個很難贏得的大獎。
但冒險的個性其來有自,潘進丁連個人生涯都賭過。他32歲那年,由於嚮往經濟強國日本,他毅然放棄警界8年的資歷、及二線三星的穩定俸祿(相當於外縣市分局長的薪水),赴日求學。過去當警官,潘進丁手下管理幾十個部屬,再度變成學生,加上從沒唸過商科,他一切重頭開始,求學過程倍感艱辛。
回國後任職國產汽車,1988年,國產與日本Family Mart欲跨進流通產業,潘進丁接下台灣全家的專案負責人。要追上統一超商的腳步何其難,但他知道這一步不能退,這是個人生涯的機會;而他也相信,由於當時零售流通業都以家族式管理經營,美日的連鎖化企業經營模式才是台灣流通業應該步向的未來。
關鍵:說服股東支持
1988是解嚴後第二年,也是外資產業進入台灣非常關鍵的一年,與全家同時進入市場的許多外資產業眾多,例如溫蒂漢堡(Wendys)、哈蒂漢堡(Hardees)、儂特利、荷商萬客隆,之後都因不堪虧損敗下陣來。全家的虧損也不見起色,當時是副總經理的潘進丁常常在董事會上挨轟。
董事會對他耗費億萬建立自有物流系統、以及傳遞know-how的「委託加盟」法等等許多首創作法感到不安,不願意再投資。他挺直腰桿,拾起日本學者嚴謹考究的專長,舉出日本Family Mart在1988年初上市,股價就飆到日幣1萬200圓的盛況;以及委託加盟法在美、日兩國實行成功的實例,說明在經濟進程較美日慢10年的台灣,流通業將會大發利市。他說服股東們掏出1個億萬、再1個億萬,才能讓全家支撐到1994年開始獲利。
固本:喝咖啡留人
「在虧損那幾年,我最常做的事就是請幹部在福華喝咖啡。」潘進丁話中似乎另有玄機。原來喝咖啡是「留人」的代號,全家草創期間,員工薪水不高、沒有分紅及獎金制,一些跟他從國產汽車跳槽到全家的年輕同事,總覺得這產業不像賣車利潤高,似乎看不到未來,紛紛萌生辭意。
那時全家總公司在復興南路上,離福華飯店很近,潘進丁將他們一個個約到福華,開導這些比他小10歲的年輕小伙子:「選擇工作時,首先應該判斷企業有沒有發展性?再
決定該如何經營自己?而不單單只是考慮短期內薪水及福利等方面,學習過程絕對比收入更重要!」他認為美式經營強調短期獲利,還不如日本企業做長期事業規劃來得穩當。頻繁的喝咖啡行動並沒有留下全部的人,但留下來與他打拚的伙伴,如副總經理葉榮廷、張仁敦今日都升上了應得的位置,品嚐成功的果實。
衝刺:積極展店期
鞏固核心同志外,潘進丁也勤跑加盟店,直接到第一現場解決問題。他認為加盟者是總部的客戶,為了讓客戶信服總部的理念,必須不斷溝通,「人家為什麼跟你買車、買保險?就是因為信任。」潘進丁用汽車業務員的精神持續與加盟者接觸。
初期全家的台北店數不過30到50家,每逢周五傍晚,潘進丁親自帶著總部高階幹部一起巡店,經理們都帶著抹布去幫店長擦貨架、溝通經營理念,他以身作則,讓「Family」的感覺就在幹部的勤奮中累積。
2004年6月全家的展店數已達到1600家,潘進丁思考如何將「以勤奮為本」的服務精神深植第一線人員心中。他吆喝大家動起來,舉辦「店鋪優質人員選拔活動」,結果讓服務效率提升,獲得2004年《遠見》服務品質大調查便利商店類的冠軍。
願景:擴展大陸舞台
當年指導教授陪著潘進丁挑燈夜戰,潘進丁點滴感恩在心頭。傳承一直是他最在乎的事,「我認為最佳的領導,就是展現在提供更大的舞台給員工發揮上。」他說道。
而全家所架起的舞台,延伸至對岸,台灣全家、日本全家、頂新集團以及伊藤忠株式會社四方合資,打算搶下上海的便利商店市場,要2006年達到300家。進軍大陸本來就在潘進丁的計畫內,原因就是為內部中階幹部創造發展空間,畢竟台灣市場已達飽和,企業有責任為員工找舞台、建立成就感,他期許年輕幹部把連鎖加盟業的know-how帶進大陸,另闢一片天。
傳承:人才自己培養
有舞台,也要鍛鍊紮實基本功。全家的在職訓練要求專業到位,從店舖人員到高階主管,都依其職位所需的知識、技能,給予訓練。針對有心向上的菁英,2003年更創設體制內的「全家企業大學」,延聘學術界、企業界知名講師,分6階段訓練課程,讓員工可以循序漸進吸收管理實務課程。還有「全家數位學習網」,讓公司同仁可以隨時隨地自行學習不受時空限制。
「全家的人才,我們自己培養!我相信透過公司完備的人員培訓,大家都會做得很出色。」潘進丁很驕傲地說。基於此原則,全家在招募人才時並不限科系,但特別重視是否具備主動、熱情的本質。因為在零售流通業,懂得書本上的經營理論沒有用,真誠與人互動、服務人群才是最重要的,潘進丁認為時下很多年輕人都符合這個標準。
應採訪要求,潘進丁套上全家制服,在總公司樓下的自家超商拍照。拍照之餘,還不忘檢視冷藏架上的商品是否新鮮,當場便流露出日本學者專注的神情。陪伴全家走過16年,進入「第二個創業期」,這個CEO就有如治學認真的教授,樸實、無華,卻擁有強大的力量。