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【原文刊載於全國工業總會出版之產業雜誌】
企業導入TTQS訓練品質計分卡的策略性意義
—-兼論TTQS讓企業獲利的十八項武藝(上)
廖昭昌
新式樣智權開發有限公司董事長
勞委會職訓局企訓網TTQS輔導顧問
前言
民國九十三年春，正值筆者剛接任經營輔導專家協會理事長，該協會是由一百多位經過經濟部甄試合格並授證的輔導專家組成，十多年來一直執行政府的教育訓練相關計畫，那一年職訓局要求訓練機構要派負責訓練業務的同仁參加訓練品質講習營，在取得證書後，才能承辦當年度的補助在職勞工訓練專案。那場在南投的講習，讓筆者對PDDRO的訓練品管程序播下了啟蒙的種子，爾後九四年專家協會通過TTQS評核，九六年筆者轉任台藝協會理事長任內再推TTQS，到今天自營的機構，也是以TTQS這一套訓練品質計分卡作為學習標竿。
在TTQS(Taiwan Train-Quali System)的推動過程，我願以最早的學生身分(九三年啟蒙期的入室弟子)，同時也願以自己先後主持的兩個社團及創辦的企業辦訓的執行者身分，以及最近三年來擔任TTQS評核委員及輔導顧問，忝為企業或訓練機構推行TTQS的教導者身分，亦即「學習者、使用者、教導者」三合一的經驗，闡述企業導入TTQS訓練品質的策略性意義及真正的利益。
企業推動TTQS的理由與疑惑
筆者觀察各機構導入TTQS訓練品質常見的理由有下列三項：
一、 為了爭取政府訓練經費的補助：按照職訓局的規定與要求，訓練機構必須得到TTQS訓練品質計分卡超過某分數(所謂門檻)，才能成為補助對象，而要申請個別型或聯合型人力資源提升計畫經費的企業，是否通過補助，還是補助的額度高低，也要看TTQS的評核分數。中小企業或小型民間社團因為營運規模較小，管理費中做為訓練經費相對有限，政府補助成為極大誘因，甚至很多公協會，由少數兩三位熱心會務的幹部，就靠每年政府補助辦個兩三個課程，已成為永續經營的必要條件，這種小規模機構，多半是看在錢的份上，參加TTQS的輔導及評核。
二、 為了在同業中樹立「超越群倫」的形象：部分企業很在意評核的分數，評核意見出來後，急著向專案辦公室要評核分數，這些企業不只是在意是否通過，更在意是否獲得標竿獎項。大型機構有健全的人力資源部門，工作人員也訓練有素，它們深知，訓練的重要，也有一定的自籌預算，這時所謂「輸人不輸陣」，人資經理就把TTQS的成績當作他的工作績效，與同業大廠彼此較勁，往往做得幾近「天衣無縫」，拿到銀牌、金牌，甚至白金牌以上，接受表揚。
三、 為了開發機構內的人力資源，想要藉助導入TTQS提升機構辦訓的品質：中型企業本來營運規模不像大企業那麼大，有心的企業主為了讓管理上軌道，往往學大企業打正規戰，也設立人資部門，可惜在人力缺乏之下，常由財會人員或行政廠務人員兼辦，這些人的素質不錯，對組織也很有向心力，在老闆的指令下，想要做好訓練工作，就得搭便車成長，向職訓局的企訓網申請輔導。
但是，台灣的企業將近98%是屬於中小企業，30人以下更是多達70%以上，所以，無意在人力資源制度上做到標竿是的成就，也無意真正藉著推動TTQS把訓練品質徹底提升的反而居多，多半是想要補助款，還希望投入越少越好，最好連簡報資料都不要做。因此，專門提供「超高效率」的訓練品質文件製作顧問業務，因應而生。筆者，評核時如果看到訓練制度與文件格式完全抄自同一版本時，就有一種衝動，想要好好探究，導入TTQS，落實提升訓練品質系統的得與失。
歡喜甘願才是最明智的選擇
Maya Angelou有句名言：如果你不能改變事情，那就要改變你自己的態度。「合迎否拒」人性使然，如果要企業真心推動訓練品質，沒有足夠的理由，激發動機，使企業面對訓練的態度改變，「TTQS運動」不可能成功。根據Atkinson(1966)的動機論：個人依據本身能力與經驗認定工作成功的可能性很高或很低，其追求成功的動機不會太強。比方說，某大都會的工業社團每年都拿到政府很多的訓練預算，訓練承辦人員惦惦，自忖躺著幹也會通過TTQS，他們要主推TTQS的動機就不那麼明顯；反之某些微型組織，做事的成員只靠理事長一人，理事長拉著兩三位義工苦幹，開課有限的補助款要盡可能「樽節使用」，偷工減料已成為求生本能，這時，巧婦難做無米樂，面對評核委員變不出把戲，想做好的動機也就不強。
筆者本文要提出TTQS對企業最大的利益，就是提供追求獲利的十八般武藝。讓業者思考，付出的代價，是絕對「功不唐捐」的。
好的訓練品質會提增強員工能力，透過員工能力的增強才能提高生產效能，有好的生產效能才能有企業獲利，企業獲利才有預算再投入人力資源發展，1998年的聯合國亞太經濟社會委員會，就提出上述人力資源發展程序的三大循環。
傳統的人資管理者的角色主要分成三種構面：策略性、諮商性與行政性。Curthoy(1997)主張現代的人資主管，在策略面上又做資源與變革的推動者，在諮詢面上要能成為企業的夥伴，而行政面則強調成為效能的專家，簡言之，人資管理者不再是可有可無的間接人員，而是具有產能的(Productive)管理者。
讓企業獲利的第一項武藝—標竿管理
標竿管理(Banchmarking) 的觀念就是以任何產業中卓越的公司作為模範，學習其作業流程，透過持續改善來強化本身的競爭優勢。1970年代末期，世界影印機的領導廠商全錄公司發現市場佔有率節節衰退，被日本廠商瓜分，當時即使生產力提升8%，獲利卻下滑七成，1989年全錄就是靠著「標竿管理」這項祕密武器，奪回市場，並且榮獲美國國家品質獎。綜合標竿管理的工具特色在於：「追求卓越、流程再造、持續改善、建立優勢。」全錄就是靠著員工的全面參與、標竿學習、品質永續改善等三大法寶，榮獲國家品質獎並拯救危亡，全錄得獎時的感言道出了TTQS的精神：『追求卓越的過程是沒有止境的,在反省中企業才能精益求精，超越顛峰』
依據2003年Bain ＆ Com-pany調查報告顯示，全球企業界使用的前三項管理工具分別為：策略規劃、標竿學習、使命及願景之典範詮釋，與1998年The Benchmarking Exchange (TBE) 調查報告所顯示的前三項管理工具排名：標竿學習、資訊系統及人力資源雖有變動，但標竿學習穩居前三名地位，並未動搖，可知其在管理者心目中的重要性。
TTQS係由職訓局與瑞士社會經濟發展中心合作開發的品質管理系統，與英國的IiP，國際訓練品質標準ISO10015+接軌，TTQS採用計分卡方式，就是建立在追求卓越、重視流程、持續改善三種精神，也就是標竿學習的意義。推動TTQS，就是在推動標竿管理，以邁向卓越之路，不斷自我激勵。(待續)
