「做中學、錯中學、逆境中學」–廖昭昌全民共通核心職能講義：環境知識的學習與創新
香蕉皮領導∼如何從摔跤中學習
他們聰明一世，卻踩到香蕉皮，栽了大跟斗，他們的企業都是優秀企業，卻也
會犯下大錯，走上失敗，背後原因在哪裡？如何以失敗為良師？
離波士頓兩個多小時車程，靜謐的長春藤名校達特茅斯學院校園，寬敞的商學
院大講堂裡，二十個高階經理級學生等著上課。
這是為期五天領導人培育課程的最後一天，「我還以為就是講些老套，」學員
之一、醫療公司業務經理馬魯薩顯得有點無聊。
四十四歲的 管理系 教授希尼芬克斯坦（Sydney Finkelstein）大步走了進來，接下來這堂課，他讓所有人眼睛一亮。
因為老套—如何學習企業的成功之道，他竟然隻字不提，反而滔滔講起了成功
企業為什麼走上失敗的「新世紀企業啟示錄」：「他們就是這麼搞砸的，你們
不要再犯。」
《Business Week》形容他是在「轉移典範」：美國各大商學院每年研究上百件
企業個案，絕大多數在教學生分析別人的成功，偏偏芬克斯坦對別人如何成功
沒什麼興趣，「最好的學習，有時來自於分析前車之鑑。」
為了找出企業失敗的根源，芬克斯坦以六年時間，鎖定超過五十家美國與國際
知名企業，深度訪問將近兩百位高級主管與員工，進行了號稱「歷來規模最
大、涵蓋範圍最廣泛的企業失敗案例研究計劃」。
今年六月，他的新書《聰明CEO為何失敗》（Why Smart Executives Fail）出
版，隨即被《Fortune》選為今夏最佳企管好書，而且與另一本同樣探討失敗的
暢銷新書《唯最適者成功》（Revival of the Fittest），同時成為今年備受
矚目的管理新潮。
聰明反被聰明誤
「只有呼呼大睡的人不會犯錯，」瑞典宜家家居創辦人坎普拉說過。
企業經營少不了風險，只要有風險，就會有犯錯的時候。
但既然是優秀企業，為何還會失敗？既然是聰明CEO，又怎麼聰明反被聰明誤？
像摩托羅拉這麼優秀的企業，怎麼會愚蠢到在低價行動電話明明已經到處普
及，還要大筆投資銥計劃，推出三千美元的衛星手機？
汽車業龍頭的通用汽車，為什麼會在八○年代砸下四五○億美元發展自動化，以
為用機械人取代工人，就能打敗入侵的日本車，結果反讓市佔率從四八％跌到三六％？
百年老牌的桂格，二十年前併購運動飲料開特力空前成功，為什麼十年前買下
另一家飲料Snapple卻踢到鐵板，大賠十四億？
芬克斯坦翔實整理、分析五十家知名企業犯下的失誤後，得到了結論：儘管安隆、泰科和世界通訊等企業的崩落，主因出在舞弊作假，但是造成這些企業一
步步走上失敗的策略、文化、組織與領導失靈，同樣也曾經出現在摩托羅
拉、嬌生、通用汽車、桂格、樂柏美（Rubbermaid）、美泰兒（Mattel）、史
溫（Schwinn）自行車等優秀企業身上。
他綜合這些企業的失敗，歸納出企業領導人最容易在帶領企業迎接下面四種挑
戰時，鑄下大錯。
●開創新事業：通訊巨人摩托羅拉投下巨資成立銥計劃、韓國三星集團跨足汽車
事業、美國連鎖書店博得成立Webvan網路超商……他們挾著優勢與資源跨入新領
域，卻也都宣告敗北。
●面臨創新與轉變：企業主管眼見機會來臨，卻不能及時因應。嬌生、摩托羅
拉、樂柏美都是以創新聞名的標竿企業，但連他們也會在面臨創新與轉型的挑
戰時，裹足不前，錯失良機。
●進行併購：併購是為了追求綜效與整合，但從新力買下哥倫比亞影視娛樂、桂
格併購Snapple到時代華納合併美國線上，綜效沒達到反而元氣大傷的案例，比
比皆是。
●新競爭的威脅：為什麼原有的策略一碰到新競爭就失靈？為什麼優秀的企業高
層竟然會對公司最迫切的危機，如此盲目？從王安電腦、通用汽車到日本雪印
乳品的失敗，都是領導人執著於現狀、錯估競爭環境的後果。
芬克斯坦的研究更發現，截然不同的產業與公司，不但有相同的犯錯型態，還
有相同的背後根源。
究竟，企業所以會失敗，背後的癥結在哪裡？
第一個癥結，出在高層主管錯估現實，讓企業盲目追求錯誤的願景。
比方CEO往往會孤注一擲，把企業的成功押在尋找「神奇的解答」上，只要找對某種方法或商業模式，就等於找到了通往成功的鑰匙。當年通用汽車執行長史密斯便深信，發展機械人正是通用的神奇解答。問題是，自動化還是解決不了通用生產效率不如日本車的困境。
有的CEO則一味地追求「昨天的解答」：曾經有效，現已失效的成功法則。這
種CEO最常說的一句話是：「我們曉得顧客要的是什麼。」他們的產品通常都有
良好的設計與品質，從前的確滿足了顧客的需求，現在卻失去顧客青睞。
正因為他們都深以自己的產品為榮，以致無法察覺顧客已經移情別戀。就像史溫自行車在顧客紛紛改買越野車、特技車等新產品時，還繼續生產傳統自行車；消費者明明都要買數位電話，當年的摩托羅拉仍然堅持生產類比機型。
企業失敗的第二個癥結，是企業文化過於封閉，造成企業與外在現實脫節。
從每個角度來看，這種企業都像是人人嚮往的夢幻企業，它是業界領導者，形象超優、產品卓越、人才優秀，而且從CEO開始，每個員工都對公司高度認
同。
但芬克斯坦卻把這種公司稱做「快樂的殭尸企業」，因為他們自滿而內視，又過度強調凡事抱持正面，對外界訊息只報喜不報憂，結果是管理者無法察覺危機何時降臨。
避免變成殭尸企業，就必須主動擁抱外界變化，包括傾聽顧客、供應商的聲音。九○年代中期，嬌生公司雄霸了九成以上的冠狀動脈支架市場，但當顧客（心臟科醫師）一再要求它改良產品，推出更好拿、有彈性、長度選擇更多的血管支架時，在近乎獨占的市場佔率以及「我們才是專家」的企業心態下，當年的嬌生輕忽了顧客的聲音。兩年後，對手凱登（Guidant）推出接近更顧客要求的支架產品，結果只花了四十五天，就從嬌生手上搶下七成市場。心臟科醫師與醫院主管都指出，嬌生的失利，原因出在它的傲慢、不尊重顧客想法，而且缺乏傾聽的能力。
企業失敗的第三個癥結，是無法根據重要訊息，做出正確的因應；關鍵訊息不是無法傳給該負責的人，便是即使傳到了，也不見任何有效反應。
從客戶的建議與要求、異常的部門業績報告、出問題的供應商零組件，到競爭對手的新動作，每個重要訊息都可能關係企業的未來成敗，但許多企業對於重要資訊的處理，缺乏配套程序與適當監督，種下了災難的禍因。英國霸菱銀行被新加坡交易員李森掏空破產，便是一例。
企業失敗的第四個癥結，出在領導人的性格缺失。
從老招牌的安達信、樂柏美、史溫自行車，到曾經風光傲人的安隆、泰科與世界通訊，這些企業的崩壞，舉世震驚，更令人矚目的，是這些失敗企業的領導人。他們多半擁有過人的智力與才幹；往往顯露個人魅力，又能激發他人；他們是不時登上《Fortune》與《Forbes》封面的風雲人物。
但就是在這些人的操持下，聞名國際的公司落得幾乎一文不名；數十億美元的資產與股價一夕蒸發。這些人摧枯拉朽的本事，遠遠超過正常人的能力範圍。
這些人究竟有什麼共通的性格缺失？芬克斯坦列舉出失敗CEO的七大特質：
一、他們把自己與自己的企業看成環境的主宰者，所有遊戲規則都由他們制訂。
二、他們認為自己代表了公司，個人利益與企業利益之間，界限不清。
三、他們認為自己掌握了所有問題的解答。
四、他們無情地剷除任何不能百分百效忠自己的人。
五、他們是企業的超級發言人，花最多工夫經營公司形象。
六、他們往往低估重大的挑戰。
七、他們頑固堅持往昔的成功模式。
「香蕉皮領導」，是《經濟學人》奉送給失敗CEO的眉批。但是，企業領導人如果不想踩到香蕉皮栽跟斗，又該如何化被動為主動，早一步強化組織的免疫力，避免走上失敗之路？
芬克斯坦的忠告是「以失敗為良師」；最重要的是，企業領導人必須以身作則，建立開放（open-minded）的企業文化。開放，就是鼓勵訊息的流通與溝通，抗拒掩飾不利資訊的天性，讓每個人安心自由地表達。
有了開放的心態與文化，才能建立學習的文化。芬克斯坦就建議，企業除了分享最佳做法，也要向最差做法（worst practices）學習。(Embedded image moved to file: pic23655.gif)(Embedded image moved to file: pic15574.gif)向「最差做法」學習
還要將學到的啟示傳出去，讓大家都能從中學到教訓。他舉例，家用品大露潔公司會在進行新計劃的時候，分享過去錯誤與失敗的啟示：每個新計劃團隊都要檢視一張犯錯清單，挑出這次最可能重演的錯誤，然後成立改善行動來避免或減輕失誤。
錯誤與失敗的經驗，也可以轉變成為企業的故事，在新人訓練、內部課程、刊物和演講中傳布分享。
畢竟，芬克斯坦歸結，CEO最重要的任務之一，就是建立「學習型組織」。真正聰明的CEO，成功的祕訣，往往就從有效的「錯中學」開始。
