世界經營者會議（第二部）
黃敏漢
大同校友會讀書會
出自日本經濟新聞
上一篇提到的世界經營者會議的綜合報導，只是畫龍點睛，本次則選各行各業的代表更具體的介紹給各位。
一、富士膠片公司 古森 重隆 社長
由於我是富士PCB膠片及照相製版玻璃底片代理店，與富士交往最深，所以首先介紹富士膠片公司。
古森社長是在2000年就任社長一職的，那時正值數碼化興起，傳統的照相膠片，需求量大幅減少，光靠膠片吃飯的富士公司內外，對將來何去何從深感不安。我則認為數碼時代的來臨，不正是面臨更大的商機嗎？於是，我決心把事業結構來一個根本的改造。富士是一個大公司，新舊思想、保守與積極想法，葛藤在一起，整整花了三年，才把改革體制建立起來。
1、首先減肥瘦身
把全世界與照相膠片相關人員由15,000人減去5,000人，確保照相關聯事業能存續下去。
2、新事業創出
裁員、關閉工廠，只會使企業縮小，新事業的創出，不但能填補此空白，更能增加企業的競爭力與利潤以及擴大事業範圍。最具代表一例是，配合液晶時代的來臨，投下2，500億日元、在液晶面板上不可缺少的TAC膠片上（貼在面板上可使視角更廣）。、在當時來說是冒險的，而現在已成長為佔有世界80%的賺錢事業。裁員瘦身只是使既有事業存續下去，創新事業才能使事業發展，兩者並進，取得均衡、雙贏。在此有一例可增加諸位瞭解，對一位一般薪水階級（非高收入者）而言，不管您如何節儉，永遠不會成為有錢人。唯有增加收入源，才能致富。這是我二姐告訴我的體驗，當年在台東當小學老師，一年也無法做一條新裙子，調到臺北後，衣服多得櫃子放不下，在臺北學生要求家教，技能（美術、音樂、作文等）指導，收入增加很多。在台東大家都窮，根本沒人付的起額外輔導費用。
3、研究開發與統合
要求創新事業不是空談能有的，為創出新事業、我把各研究所統合再編，於2006年4月成立一先進研究所，把化學、光學、軟體等多樣技術融合在一起，做為將來富士新產品的支柱，像在2006年推出的化妝品、健康食品，就是以既有技術融合後，應用展開的新產品（完全與照相膠片不同領域）。統合不只在技術上統合，在組織上也要統合，這樣連結經營才會強大，富士有許多優秀的子公司像富士XEROX、富士能（Fujwon）等，因為分別獨立，各家優點統合的現象未能十分發揮，2006年富士統合這些子公司成為一個聯合強大的富士控股公司，這樣各子公司的優點統合的體制就產生了，隨著數碼化的進展，富士在照相、印刷、複印等複合化後力量更強大，另外在2007年2月把總部遷往在東京六本木新建的中央城（middle Town），大家在同一屋簷下有一體感,另外公司全體在一起相互交流也方便，在研究發展領域上,也有很好的互助互通的效果。
4、精簡與強化
現在公司內部正在推行“精簡與強化”運動。有人說組織精簡後，人手缺少，大家都認為會衰弱下去。其實是會更強的（例如減肥後身體結實，行動合百更敏捷一樣）。相反的，統合後組織龐大，在執行效率上就會差，所以要強化。公司連結後是強大了，但組織要化大為小，各單位作業程、序要縮短，加速，去除不必的時間與空間的浪費。富士膠片公司想在21世紀中繼續生存下去，光靠精簡與強化體制是不夠的。“要有持續的變化，才能有持續的成長”，因此開發與研究是今後最重要的課題。要能看準市場上用戶所需要什麼，針對此常以不同角度,做為研究開發挑戰的新課題。
結論
所謂企業經營就是在成果未定之前，從事產生成果的工作，經營者要有強烈的意志，勇氣，生命力；本能的感覺，即所謂經營者天生具有的野性，才能統帥公司上下,朝向成功發展的方向。
後記
古森社長不但改革富士膠片公司非常成功，也被政府委派為日本NHK經營委員長。最近整頓老大頑固的 NHK，在日本是頭條新聞，很受大家注目。
二、荷蘭飛利浦公司 克萊史 達李 社長兼CEO
不但在歐洲，就是在世界上，飛利浦公司都是首屈一指的。他是創業超過百年的老廠，至今仍能強大的存在，實在是不容易。當年我在華映時，CRT在臺灣唯一對手就是飛利浦，他在臺灣新竹不但有玻殼廠，也有CRT廠。在此提一段陳年往事。當時飛利浦有歐洲總部支援,所有零件均有，而華映均要從日本東芝輸入，除了價格貴之外，數量又受限制。但最後為何華映能打敗飛利浦？其原因是：當時林鎮源總經理看準生產品種方向，傾全力投入的結果。1983年彩色CRT在低迷多年後，終於有復甦的跡象，當時是從14吋開始，两家都供不应求。飛利浦本来有两条线，一條是14吋，一條是20吋的。增設新廠時，兩條均采14寸比較好賣，而華映卻選 20吋，因為林總認為20吋利潤高，將來一定也會有市場。果然不久，不但臺灣不夠，大陸市場更是一貨難求。華映每月配額給美齐公司10萬個銷大陸，每個據說有至少有20美金利潤，真是賺瘋了。兩家同樣是賣光光，但華映賺得比飛利浦多，因此累積了以後擴建新廠及CDT研究的本錢，一路往下發展強大起來了，現在回歸正傳介紹飛利浦能百年不滅的原因。
飛利浦CEO克萊史 達李說，現今的社會及經濟環境的變化不僅只在通信或IT（情報技術）方面而已，在製藥等其他方面，甚至已超越業界波及到每一產業，要具有世界規模又要有真正的競爭實力的企業，唯有以不斷的變革，來對應此變化，才能存續下去。在電子及家電業界，從零件到最終製品都一手包辦，所謂“垂直統合”的經營，現在已經不適用了。
飛利浦本身就是一個龐大綜合產業公司，他體會到這點所以他逐漸把競爭力差的產品減少，繼續保留如照明器具及刮鬍刀等別家公司没有的特殊製造技術方面的產品。組立工程等大部分委託外部，而把重點放置在營業及销售應用的重點上。
具體實例：在2000年前後，飛利浦公司是以半導體、零件、家電製品當主力產品。但現在已逐漸由醫療器材、照明器具、小物家電等業績上升的產品取代了。他是如此把專業組織重新排列組合的。零组件關聯事業在1999年與韓國LG合資成立液晶面板公司，迎合液晶電視時代的來臨（可惜今年初因與臺灣,日本,韓國三星等大廠對拼，投資過大利潤回收慢,所以宣佈撤資了）2006年痛下決心把不賺錢的半導體事業賣掉，另一方面在過去2年間，转投資了歐元50億在健康醫療及照明器具上，以強化事業的競爭與收益性。但只在事業內容的再調整對整個公司的變革來說是不夠的。沒有新產品是不足於在競爭世界（市場）上立足。
在以前革新大都是由先端技術主導的，現在已改為由顧客的觀點為出發點，研究單位在開始時就以人到底想要什麼、需要什麼為著眼點來開發新品。這並不是說我們放棄了技術革新，反而是在此方面大量投資，投資在新的概念，在有創意頭腦人的身上。本公司有最充實的開發研究所，提供最自由奔放的研究環境，追求最先端的技術。現在不像以前，秘密的研究然後突然發表讓大家震驚的新技術（新產品），而是產學聯合。新發明如不合適飛利浦製造的，則賣給需要者，而我們也採用（購入）他公司的發明，很多產品不再是完全以技術導向了，而是以使用者或市場需要為主。因此我把公司改組,從2008 年開始,以健康醫療、照明、消費者生活傾向,為三大主要項目。
大家都知道飛利浦公司是以照明起家（日本松下剛開始成立時也是受飛利浦的技術援助由照明開始的）在一世紀以上仍是照明業界的領導者，不要小看照明,在世界能源消耗上佔有20％，目前世界上仍有3/4裝置仍停留在發光比發熱少的技術上，如果使用新技術,可比舊照明方式省下40％能源，不但這樣而且還可減少CO2的排出量年約5億吨左右。
飛利浦公司今後的產品特點是：
1. 省能源 使用無毒害物，可再回收使用等對環保有益的綠色產物，這些項目預計到2012年中將由現在總銷售的15％提高到30％。
2. 提供更低廉的健康醫療產品使年收入在1500美金以下的(約有40億)人有更好的醫療服務，以改善生活品質。當然我們也提供一些先進的醫療器材給發展途上國，協助他們改善醫療品質。
結論
從競爭中學到寶貴的一點,就是凡事不是以自己而是以顧客為出發點，能夠滿足顧客的要求，能把顧客或所有的人放在自己的中心位置，這是能取得在環球競爭勝利上最快最好的路子。
三、芬蘭 諾基亞（世界最大手機廠） 歐利貝克.卡拉斯布欧 社長兼CEO
在演講中開宗明義的說“技術革新不僅是企業成長的原動力，也是在收益環境有變化時的對應能力。我們的社風是能”容忍失敗” 數碼時代的來臨，產業的變化更加快速，企業模式也可能一夜之間被改變。其中手機是最具代表例子，其變化速度之快，有時要全部跟進都不可能。
他講了一個小故事，最近有一次,他在芬蘭與友人打高爾夫時下起雨來了。他對隊友說，大家不用慌，數分後雨會停，大約晴了10分後又會再下雨，果然兩分鐘後雨停了，等他們打了該洞（約10分鐘）又下起雨了，球友都認為他有神機妙算，不可思議的能力，其實我是利用NOKIA N95手機在網上查看天氣雷達測像，得知天氣預報的結果，這與以前，在早上天氣預報中得知是晴天，但也還要再祈禱预测正確（天氣預報不准是正常的），完全改變了。
我是在1980年進入諾基亞公司,那時手機剛剛誕生，一台重量約10公斤，沒想到現在已普及為世界人口一半約30億人擁有手機，而其中9億人是使用諾基亞牌的，我感到相當自豪，因為手機產業的興起，帶動了經濟的成長，也提高了社會條件，特別在發展途上國，實際上等於改變了全世界。
根據英國一家調查統計公司的報導，發展途上國中每100人中手機台數如增加10台，則該國國內總生產額（GDP）會有成長0.6%的效果。
CD一直到現在都是我們最多、最愛用的記錄媒體。但是最近因手機的關係，CD銷售大減：因為現在的消費者可從網上可自由購買音樂.（在中國甚至可免費下載）CD的需要比唱片更早消失了，這一連串的大規模變化,使很多產業不改變結構,就會面臨關閉的命運了。如果說本公司是世界最大手機廠，您可能會同意。但如說我是最大的照相機廠，大家可能會嚇一跳。事實上,目前世界上由1億7千萬台附有照相功能的手機是本公司製品，也有2億人以上利用本公司手機在聽音樂。
有時晚上我會睡不著，那是因為我在思考,我是否已自滿了（已經是世界最大的手機廠）自滿將造成看不到新事業的機會，沒有追求更加成功的饑餓精神,將會造成把成功之路讓給競爭對手的局面。永遠沒有在各領域都能繼續稱霸的公司。所以時時要有謙虛不自滿的心態，追隨成功的先例，領導大家，這是很重要的。
諾基亞公司能成為世界最大手機廠，最大理由是由下列特徵的社風所致：
1：技術革新,並不只存在於技術部門或研發部門
技術革新的文化是存在於企業組織全體內，這是我公司最有價值的財產，這個思想普遍存在每位員工身上。
2：成功是“能容忍失敗”的社風所致
失敗是成功之母，失敗後如能馬上找出對策，不再歷史重演，則此失敗的代價是可接受的。因為沒有如此環境的話，大家都不敢冒險突破，無法做到真正的“革新”。
3：一直擁有挑戰者的心態
在事業上多少擁有“擇善固執”也無所謂，只要不自我滿足或輕視競爭對手則可立於不敗之地。對於眾多的企業,地理上的國界已不存在了，技術的革新早已超越市場與國界。以網路方式快速的擴展開來了。而且這個變化的速度將來會更加快速。
最後想要向諸位說的是，在風險的另外一面，也存有商機。假如我們不敢冒險的話。則會有把企業的將來被限於某範圍的風險（不敢踏出一步）。所以做為一個經營者，就要有評價風險的責任與勇氣。另外對大方向的變化要有預測能力，指導與督促全體上下，朝此方向發展。這樣的話，才能從開始,就創出更有價值的變化改革。
四、英特爾公司（世界最大MPU，半導體公司） 保羅.奧德里尼 社長兼CEO
個人電腦市場早已成熟，有人認為專門生產該核心產品MPU（超小型中央處理裝置）的英特爾公司。其成長已達到極限了。但是我卻認為個人電腦市場仍在繼續擴大。
在新興市場約有30億人繼續的加入了此經濟活動。為了提高這些人的生活品質，可能要使用個人電腦來做為學習、教育及企業活動的工具。這些人到底能花多少錢,才買得起電腦,這是重點。
在1980年代美國個人電腦普及時期的價格,是一般家庭年間所得的1/17。依此基準的話，現在的200美金的電腦已出現在，亦即一戶家庭所得有3000美金的話，就可購買了。這樣換算的話，世界上就有18億新客戶。
價格的下跌,加上網路的普及更加推動電腦的銷售。在1995年一個月間從網路上输送的資料約10兆BIT。2010年時大概會擴大成15000千兆BIT。彼此的交流、教育、買賣等都透過網路的話，電腦的銷售一定會增加的。
另外高速大容量回線的普及,更加推波助瀾。現在,在日本及歐美這種高速大容量回線普及率很高，今後要再成長的可能性不大。因此只有在現有的回線上,想辦法提供更好的網路服務了。例如SNS（SOCIAL NET-WORKING SERVICE）等。要能很方便的使用的話，就必須要有快速處理的MPU，這樣的話，我公司的產品就有新的需求發生，不僅只有以電腦型態存在，在手機、數碼家電等產品也需要MPU。手機不論在何時何地均能與網路接續，電視機不再只是看電視而已（已與網路結合在一起了），使用方法更加廣泛了，個人電腦為了能在新興市場被使用,就必須開發低價位的機種，由於搭載MPU產品的增加，使用英代爾提供的MPU產品,11年間約有7億台以上，是個人電腦的2倍，在此之際英特爾公司不但要在技術上持續革新，適應市場變化，更要徹底的重視顧客的要求。
技術革新是在如何使處理速度加快，消耗電力低減等有關的製造技術的改進，回路線寬45奈米的產品,將在2007年內量產，不但處理速度提高20％，消耗電力也有30％降低，這是對環保非常好的一項產品，此45奈米產品其相關材料上將採用無鉛式，在製造工程上也逐漸把含鹵物質除去，另外把工廠的水再生循環使用，化學材料也約有80％可回收再使用. 在市場變化的對應方面，是把記憶媒體事業撤出，全力集中在MPU事業上,配合市場成長的需要，我們也估計到將來的MPU會走向低價格化，所以在人員及規模的精簡也同時進行準備這一天的到来.
英特爾到現在為止，一直以能製作優良產品而感到自豪的，但是在顧客重視這方面，偶爾也有脫落之處，所以今後更要努力開發出符合客戶需要的產品。目前公司全體的薪資制度是採取輿顧客評價的連動方式，表示我們對顧客重視之程度。
以上是隨便選四家公司為代表，介紹給諸位，其餘還有各行各業的精彩報導，但我怕讀者，看多了會不耐煩，本次報導就告一段落，下次有機會再提供了。
謝謝大家的閱讀。
