six sigma 六標準差的由來
美國最大的通訊器材製造公司摩托羅拉約在1980年進入日本的無線呼叫器市場，原先以為可以輕易的征服日本市場，沒想到摩托羅拉的產品卻被消費者拒絕，市調報告顯示，摩托羅拉的產品在功能性和耐用性輸給日本的產品，所以消費者對他的接受度低，對摩托羅拉產品的信賴度也低。
事實上早在1979的經營團隊會議上，擔任摩托羅拉公司的品質控管人員Art Sundry亞特桑提就曾經提出產品品質的問題。他警告公司，品質會是未來的致命傷。總裁Robert B. Galvin意識到銷日本失敗的真正問題是出在產品品質後，就決定把改善品質作為企業活動的最優先順位。
從1981-1986第一期五年品質改善目標，提升品質水平十倍，後來在1986-1989第二期三年品質改善目標又向前推進十倍，直到1989-1991第三期二年品質改善目標又再度推進十倍。簡言之在短短十年內，摩托羅拉整整讓品質提升一千倍。他如何做到的？品質提升會不會增加很多成本，利潤會不會減少呢？
一般老闆以為隨著品質提升，會增加費用，同時也會降低利潤。而且所謂行百里路半九十。到了九十分以後，要再往上提升，每前進10%，往往費用會增加一半以上，從A到A+是很寂寞而且要付出高昂的管理成本。
然而事實證明，到了A若要再提升到A+，費用固然開始時會增加，可是隨著逼近A+時，不良品的維護成本大幅降低、顧客感動後指名購買率提高，業務推廣成本下降、很多支出反而大幅下降，往往再創利潤的高峰。
如何做到品質提升6 sigma？原來統計學上6sigma是指2億次中只能允許2個瑕疵，後來麥克哈利將六標準差定成每百萬次中允許3.4個瑕疵，也就是統計上所謂的4.5sigma值。
日本的產品品質為什麼做這麼好？一、國民的工作態度；二、講究工具方法雙軌並進吧！日本政府為了鼓勵全民重視品質的態度，每年都舉辦全國性的品質大賞，幾乎所有的大廠都以榮獲品質大賞為經營目標。早在1946年日本成立「工業標示調查會」開始推動工業標準化運動，1950年代聘請世界級統計品管大師W. E. Deming戴明博士開立品質講座課程，後來又把國家品質大賞名為「戴明獎」，1954年幼延聘世界及品質權威Julan裘蘭向產業界的品質主管授課。日本本土專家石川罄自創品管圈QCC，曾經風靡日本，連台灣與日本合作的大廠也身受恩惠，接著全面品質管理TQC，更導入了很多成熟的品質改善工具。從戴明博士來日本不到十年，日本產品就以品質的先進暢銷全球，可見品質是通行世界的護照。
六標準差是統計學上偏差值控管的產物，偏差值：平均每一次表現與平均值的差異，經由平方再開根號而得到。日本人把成大事的責任分成管理者與擔當者，管理者負責定期望值，擔當負責縮小偏差值。
六標準差的經營有下列幾大特色：
1.目標設定合理化
2.從顧客角度看事情
3.重視過程
4.具有生態學的思維，公司像一個有機體
5.自我發展持續改善的技法
