TTQS人才發展品質管理系統推動盲點之芻議

TTQS人才發展品質管理系統推動盲點之芻議

廖昭昌

TTQS輔導顧問(FY95-104)

TTQS 評核委員(FY96-98)

TTQS專業講師(FY102-104)

中華民國中小企業經營輔導專家協會理事長(FY91-95)

台灣社區藝術與人文發展協會理事長(FY95-101)

 

TTQS自從民國九十五年開始導入,至今已經歷十周年。回憶於民國九十四年冬,筆者時任在職勞工訓練的辦訓機構-中華民國中小企業經營輔導專家協會理事長,派兩位辦訓同仁參加在日月潭舉行之兩天培訓,帶回來PDDRO的訓練準則。其後的十年,一直在社團服務,參與訓練工作,如在職勞工訓練及失業者職業訓練,因此有機會以TTQS品質管理系統在機構之執行者的角度,同時,身兼三類專業人員,從事評核、輔導與授課等工作,站在推廣者的角度。以兩者不同的立場,反思推動過程中,似乎微不足道,卻一直存在的問題,乃以此文分析,並試著提出個人的見解,就教於讀者先進。

茲羅列如下五個問題:

  • 評核者是否應針對受評機構的屬性與規模,而有不同的寬緊標準?
  • 輔導者對被輔導者的訓練品質系統的改善是實質的,還是形式的?
  • 企業機構不以訓練為商品,在追求績效時,對訓練的投資,是應該多多益善,還是講究事半功倍?
  • 在追求訓練的ROI(投資報酬率中),過度的訓練行政會不會抵銷掉訓練的邊際貢獻?
  • 評核指標中的每一項應該獨立被客觀的對待,還是與其他項目連結,用系統的關聯性來看待?

 

試論如下:

  • 評核者是否應針對受評機構的屬性與規模,而有不同的寬緊標準?

 

很多評核委員私下說,對於訓練機構如大學的進修推廣中心,編制一般有一位主任、兩三位組長、四位以上的組員、不特定的多位工讀生,會要求較為嚴格,同時對於很多小公協會只有極少數不支薪的理監事,身兼訓練所有工作,相較於前者,委員會用較鬆較寬的標準。

同樣的對於企業機構如大企業、中企業、中小企業、小企業、微型企業,是否應該用同一種標準來評核,或輔導時對於不同規模與獲利程度的企業機構,是否應採取寬容於較小的企業,嚴格於較大的企業。

筆者以為既然過去的職訓局(現在的勞動力發展署)已經針對規模小的企業,或訓練業務無專人承辦內訓者,另外規劃有較為簡易的外訓版,同時,針對較小的訓練機構也有簡易的訓練品質檢核表。委員應維持一樣的要求標準,對指標的分數,不應從嚴或從寬,而是從實。

當然,考慮業務規模的大小,一定與組織能承擔的訓練成本有關,所以,筆者也贊成針對企業機構版,再受評者是大企業及中小企業應該維持原來的分數門檻,而小企業及微型企業,則建議門檻可以再調低些。至於牌級的分數標準,則不應放寬。這樣對於TTQS的公信力才有幫助。

 

  • 輔導者對被輔導者的訓練品質系統的改善是實質的,還是形式的?

現行輔導的次數少則兩次多則四次,相隔兩次之間短則一周,長則二支至三周,全程輔導期間約在兩周到兩個月之間。這段時間,假若受輔導單位沒有訓練計畫,能改善的就是建立一套品質管理的書文化作業系統,或者是針對計畫部分,輔導建立書面的願景、使命、目標、及需求性的探討,充其量可以做的只是得到「知」、難以稱得上「行」,而若是要對於先前開過的課程,補做執行品質紀「錄」,則明顯有不誠實的錯誤示範。然而未能有完整的紀錄,就只能得到2分到2.5分,要通故門檻實在困難。

被輔導者若是指一味羧求模仿網路上供參考的簡報資料及訓練品質系統文件,則將必流於形式,對於實質,並無大幫助。

筆者以為,最好輔導的時機排在年底,可以從年度計畫開始協助輔導,較可能進入實質的階段。因為,一旦在期中,若要得到計畫(P)的分數,是必要輔導建立短中長期的目標,這對於被輔導機構來說都屬於是候補做,鰻免師區誠實性。

 

  • 企業機構不以訓練為商品,在追求績效時,對訓練的投資,是應該多多益善,還是講究事半功倍?

TTQS推十年下來,很多機構已經歷評核超過三個兩年期了,慢慢會得到一個經驗,辦訓越多,品質越穩定,同時,開課越多,評核委員也較能相信作業品質的穩定。於是就有「唯訓練」的現象。

原來ISO10015在談到:探究組織績效,有所謂Fig1和Fig2。Fig-1: Improving quality by training, 講的是針對Strategic Business Plan(策略經營計畫)→Analysis of organization(組織的需求分析)→二分成Competence-related needs(職能相關的需求)及other needs(其他需求),而針對Competence-related needs(職能相關的需求)→再二分成Training needs(培訓需求) 及other needs(其他需求),而針對Training needs(培訓需求)→Training (培訓)。

從Fig-1,我們以終為始,逆推還原,培訓需求其實是扣除掉其他需求之外的職能相關需求,而職能相關需求也是扣除掉其他需求的組織需求。

也就是培訓的需求是被抑制的,而不是被擴張的。

從Fig-2:Training cycle訓練循環,所謂培訓輸入與輸出流程,最先從組織績效的落差界定開始,輸入→1.界定培訓需求(define training needs)→2.培訓設計與規劃→3.培訓的提供→4.結果評估,而介乎其中的是對1.2.3.4.的監控,以及4. 結果評估,回饋→1.界定培訓需求。成為普為訓練工作者須知的訓練迴圈。

TTQS培訓教材中引用AdeQua TE ISO 10015 plus的組織績效落差的分析,在策略營運計畫底下分成三階,組織需求層次、職能需求層次及訓練需求層次。而組織需求層次,在解決組織績效落差,並非一開始就從職能問題分析下手要先去解決非職能層次的問題,比如生產、行銷、研發、財務、設備等問題下手,解決這些問題之外,尚不能解決的落差,才從職能分析下手。而職能需求的分析層次,也排除非職能設計不良的問題,從組織架構設計不佳、無效領導、人力招募設計不佳、資訊結構設計不佳、工作激勵設計不佳等下手,之後才歸屬於職能模型不佳。而職能模型不佳,也並非直接導入訓練現職員工的訓練需求層次的展開,而是從非訓練的功能,如自動化、招募新員工、及工作輪調等,之後才進行培訓。

從上述分析,其實在追求組織績效的改善時,對於訓練業務,並非多多益善反而是謙遜抑制的,是講究事半功倍的。

 

  • 在追求訓練的ROI(投資報酬率中),過度的訓練行政會不會抵銷掉訓練的邊際貢獻?

ISO10015的特色之一,就是在於重視追求訓練的投資報酬率,所謂策略性人力資源,就是從策略需求開始,強調做對事,優於把事做好。Do right thing is rather than do thing right.

ROI(return of Investment),就是輸出與輸入的比值,輸出就是訓練的成效,但獲益是輸出減去輸入,而輸入的成本有直接性的與間接性的。直接性的是辦訓開課的生產成本,比如講師費、助教費、材料費、教材費、宣導費、行政費、管理費…..,而間接性費用就是推動TTQS認證必要的投資。

過度投注於TTQS的成本,必然使獲利減少,甚或轉盈為虧,不可不查。

 

  • 評核指標中的每一項應該獨立被客觀的對待,還是與其他項目連結,用系統的關聯性來看待?

在校準研討會中,我們輔導顧問與講師及評核委員三類人員,曾對於指標以小組討論方式,填上分數。並分別比較。

在過程中,出現這樣一個爭議!評核指標中的每一項應該獨立被客觀的對待,還是與其他項目連結,用系統的關聯性來看待?

很多委員認為一致性很重要,比如如果計畫沒做好,不應該給設計或執行高分,但我們多數認為,一最不能兩罰,指標5已經針對訓練規劃與經營目標的連結性打分數,而且,指標11也針對訓練與目標需求的結合,都有專節再聚焦一致性。

因此筆者主張應客觀理性而獨立的針對指標去評核,對於是否與其他指標之間連結性,應該不理不問。以建立指標評核邀準的一致性。

 

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