舜若多性可銷亡，鑠迦羅心無動轉

— –論創業主對願景與使命的堅持

廖昭昌

筆者大學時代幾乎每個暑假都在大同公司實習與打工，當時給我印象最深的是大同公司的文化”正誠勤儉”。在大同企業裡重視倫理，對幹部很器重，對上級命令徹底服從，內部管理就像部隊一樣的紀律嚴明。畢業後進到與大同公司同樣經營電電產品的聲寶企業任職，對比之下，兩個公司雖然與日本企業有密切合作的關係，但內部文化差異甚大。當時以為差別在於創辦人的教育背景，大同的林挺生董事長是頂著台大學位的學者型二代接班人，而聲寶的陳茂榜似乎比較屬於草根性濃厚的創業主。後來，留學歸國後我曾在明志工專服務，又見識到台塑集團的王永慶如何”追根究柢”、倡導”勤勞樸實、實事求是、止於至善”，而在工研院服務期間，我最後一年，擔任小企業互助合作交流會計畫主持人，當時在北中南組了三個交流圈，其中南部是以石化業者為主，由奇美公司為中心加上七家奇美的協力廠，每個月下台南一次，因此有機會近距離觀察到許文龍如何經營奇美。我當時常收集奇美內部的刊物，閱讀有關許文龍在公司內部的演講或文字開示。印象最深的是，他善待協力廠商，也善待員工，自己過著一周最多工作三四天，大部分時間玩賞藝術、釣魚、收集樂器，過著樂活的工作態度。

在我創業之前的14年，我曾在紐約的美國猶太人企業上班、也曾追隨高僧曉雲導師創辦華梵大學、先後在林挺生、陳茂榜、王永慶、許文龍的企業服務或合作，對比這些有名與成功的人物，論他們經營管理的理念，可說是南轅北轍，天壤之別，而所能見到的共通點，只有一個：對他們經營理念的堅持，永不改變。

這份堅持在我1985年創業時，自己開始揣摩與反省：我為何要創業？我想要公司成為社會上哪一種態樣的組織？她能帶給社會什麼價值？我要用甚麼方式達成這個目標？ 一連串的問題，變成的我創業後的願景與使命。

坦白說，自己的企業並不成功，並沒有每年都賺錢，有好多時候，從家裡不斷的挹注資金，以挽救在垂死邊緣掙扎的企業。我起過兩次互助會，也跟親人借錢。常常到了發薪水時，仍有關關難過關關過的”好家在”。

我經營過不少社團，其中包含由經濟部甄試合格的中小企業經營輔導專家組成的專家協會，擔任過兩屆四年的理事長，每年大會，總要寄發開會通知給那些專家會員，照理說，身為專家，所經營的事業成功率一定比較高，但印象中，四年後的大會改選，因為變更上班地址而開會通知被退的比例，竟然高達三成，足見事業的永續經營並非易事。

從民國八十四年起，我就持續不斷地為中小企業主服務，由於長期擔任創業顧問師，九十四年，經濟部表揚第一屆績優創業顧問師時，我也名列其中，若以一年被青輔會(已被裁併到教育部及經濟部)、經濟部中小企業處、勞委會(現在的勞動部)、台北市、新北市等五個單位派案，每年約五十案，二十年來可能也上千家。印象所及，成功持續10年的企業並不多見。而我自己竟也苟延殘喘快22年了。

有句話說”不怕慢，只怕站；不怕站，只怕轉”，創業主求彈性，求變化，是求生存的本能，但為何大企業的壽命動輒數十年上百年，而微型企業或中企業，乃至自營作業者往往不到七年。所謂七年之癢。如果講的是男人婚後的移情別戀，也正好可以引用作為中小企業主多半沒有對願景使命的深刻反思，打的是游擊戰，只在乎爭一時的短利，而非爭千秋的大業。而成功的大企業主多能在戰略上堅持目標，並與在戰術上持續不懈的改善品質。

楞嚴經，曾被佛陀預測，為佛教末法時期，最後一部消逝在人間的佛經，所以，自古以來佛教徒每日以持誦此經為早課。大二那年我有幸在蓮因寺參加齋戒學會的佛學營，當時正是初發心的學員，早課時讀到” 舜若多性可銷亡，鑠迦羅心無動轉”的經文，對於”世間最不可壞的空性，即使可以銷亡，而我的誓願堅固，斷永不動搖”之義，對於所謂誓願的力量，並不了解其義。

願力不可思議，英諺”Nothing is impossible to a willing man”(有志竟成)。一般人行事為人憑著眼見，世間現象流轉不已，眼見跟隨著慾望，也影響著我們的好惡。聖經在歌林多後書，保羅說我們行事為人是憑著信心，不是憑著眼見。創業主亦如是，對自己創業之初，設定的目標若有堅定的信心，即令狀況百出，而我們的手段必須不斷地持續改善，但對願景與使命的堅持，不應有一絲動搖，此為全公司所有夥伴的共同承諾，也是激勵著大家度過艱難，能屢敗屢戰，止於至善的成功基因。

圖片來源：http://goo.gl/39orWC

願景與使命