廖昭昌
新式樣智權開發有限公司總顧問
職訓局TTQS輔導顧問團顧問師
職訓局全民共通核心職能講師
前 言
個人從事顧問工作約20年，前6年在大學及工研院專任，因此顧問工作是專任于教學及研究外的周邊事務，後14年創業從事企業診斷、諮詢、輔導與人才培訓的工作，這段期間累積了數百件諮詢、診斷與輔導的案例，去年針對乙級就業服務技術士考試開了七期培訓課程，其中諮商技巧與助人關係的內容，有很多專業的理論與實驗，雖然是原屬心理輔導的範疇，但略加調整與補充，融合過去輔導企業的實務經驗，可整理出一套輔導的步驟，願藉此分享給同業。本文假設輔導顧問具備企業營運之主體知識，比如一般顧問師都有服務產業10年以上之資歷，或擔任教職曾指導企業進行各種制度建立之經驗；此外假設輔導顧問具備TTQS系統之客體知識，比如ISO10015之意涵及PDDRO的各階段評分基準。而如何在有限的三到六次，有效改善被輔導者的教育訓練作業系統。這裡需要第三種技術，就是輔導技術。
輔 導 原 則
一、 實踐原則；應以廠商可實踐，且必然應落實為原則。切忌為了表面上能通過TTQS評鑑門檻，而製作超過廠商維來執行的能力，反造成製作虛假的文書表報，形成官僚的企業文化。
二、 自主原則：顧問會指導廠商制度設計的目的、啟發其製作的意願，並介紹製作的方法，必要時提供局部引導撰寫制度的示範，但切忌提供他人的範例，義則容易侵犯他人的著作權，且有洩漏其他被輔導廠商的營業秘密，同時，廠商在有參考範例的誘因下，多數會不知不覺的抄襲，反而造成缺乏思考在自己的營運條件下的可行性與創作性，因此，我都會要求廠商自主完成。
三、 預應原則：為了使輔導當日能達到有效的指導效果，顧問應在第一次現場預評後，廠商提出輔導申請時，就幫廠商規劃輔導進度，並同時講解下一次的輔導範圍內的法條意函，並指導廠商在下週輔導日前，先預習功課，我習慣會要求廠商先預做草稿，並於下次輔導日前傳給我預讀。所以，輔導當天，不會出現輔導者與被輔導者，因為事隔一週，需要時間暖身的情況。
四、 節約原則：雖然廠商有全力輔導六次，但，資源有限，要給更多需要的廠商，所以如果可以提前完成，不妨提前，使資源能給更多的廠商，有時廠商的生產活動吃緊，無法全力落實輔導作業，或進度跟不上，我也曾與廠商討論，暫停幾週，等廠商能專心改善，才再輔導，使資源不浪費。
五、 決策者參與原則：輔導要有效果，被輔導者要展現主動及重視的態度，因此實際決策者若度參加，輔導績效必然打折，如果總經理級主管能親自參與，或者人力資源主管能參與，一定勝過只有承辦在上課的情況，後續要藉由承辦去傳話或宣導，效果必然很差。
輔 導 步 驟
輔導技巧在不同的階段，因應受輔導者的心境，及輔導的目的，會有不同。因此，必須根據輔導目的，先設計輔導步驟。這步驟並不向被輔導者揭露，輔導者本身要了然於胸。以下提出輔導五階段論，這五階段論有我實務十四年的操作心得及揉合就業諮商所運用的個體諮商技巧(如傾聽、面質、具體化與現場控制技術)和團體諮商技巧如(專注、傾聽、重述、具體、發問、引導、初層次同理心、高層次同理心、面質、支持、自我開放)等。
簡述說明如下：
第一階段名為準備階段，目的在確保輔導當天可以馬上切入主題，同時，預先準備，可以使被輔導者心服口服，從而深信不疑。失敗的輔導，其原因有相當的成分來自，被輔導者對輔導者的信心不足。做法：預先詢問廠商的基本資料、上網搜尋廠商的社經背景、產品種類、企業文化、有時我會查他們最近有沒有徵人，了解其人力資源的需求動向，如果有去年的前測資料，去年開班狀況，及顧客未受輔導前透露的問題、收集該營運領域所需的領域知識、相關法令。準備的很齊全，才能在從容之下提供顧客快速的建議，往往未經深思熟慮的輔導最後變成「盲人引盲人，相率入火坑」。
第二階段名為構成階段，目的要構成輔導者和被輔導者的關係，雖然我們拿出名片來就有印職訓局企訓網的TTQS評鑑顧問，但實質上，被輔導者也可能經歷及專業更勝於我們，他們憑什麼要將公司的教育訓練現況讓我門外人知道呢？因此，一定要在這個階段讓廠商相信我們是有專業倫理的顧問、所以提供足夠被輔導者透過公開管道認識您的背景資料的方法、告訴被輔導者會遵守保密規定、會努力維護廠商的利益與安全、告知您輔導的流程與可能發生的結果，必要時要說明免費服務的內容範圍，也要讓顧客了解輔導的限制條件，並適時透露，輔導改善後對他們廠商可能帶來的利益，比如對於申請各種職訓局人力提升計畫之幫助。
第三階段名為探索階段：仔細的、專注的、傾聽廠商的敘述，質性訪查與量化數據分析都是必要的，所謂中醫診斷如文官做學問的技巧：望、聞、問、切，這時要仔細發問以探索問題癥結，也要藉由自我揭露，引導顧客深沉的描述其經營使命與願景。每一個廠商所陳述的做法，我都會要求他們提出制度面上的文字證據，以及執行面上的品質紀錄。如果只有文字上的辦法或作業流程，而無執行紀錄，我會試著問他們細部做法，確認他們是否非常熟悉，因為沒有自己徹底執行的制度，往往記不得詳細做法，有時再請下面的承辦談談，探索他與主管所描述的有沒有落差。
第四階段名為洞察階段：透過同理心與比對過去輔導案例的常模，發掘其問題之癥結所在，並借用中醫下處方如武官行軍佈陣的技巧：君、臣、佐、使，這時要提供績效量測的指標與確認顧客願意接受輔導。將心比心，思考如果處在那種情境，如公司的規模及教育訓練組織人力下，換成是我擔任人資主管，我會怎樣做，因為我自己有擔任企業負責人的十四年經歷，很能體會一般老闆面對知道應該怎樣做和事實上很難做到之間的無奈心境，所以洞察到廠商心理深沉的憂慮，才能說出讓廠商心服口服的建議。以輔導中國餐飲協會及物理治療師學會的例子，我本身發起籌辦過原生學會、輔導專家協會和台藝協會，這三個社團都是秘書處人力薄弱的微型組織，我能說出他們理事長會碰到的問題，在深度匯談過程中，讓他們相信，我不是表面上要他們作假去敷衍TTQS測評，而是真正協助解決教育訓練難題。又如輔導桃園工業會，因為賀主任對教育訓練知之甚詳，我們幾乎所談的問題，遠超過表面上TTQS的條文，曾經還被小天使將議題拉回來，她以為我們在談無關TTQS的事情，其實洞察階段，是製作廠商獨一而二量身適用的制度與表單的必要過程，否則只有一套做法強加給廠商就好了。
第五階段名為行動方案：透過輔導日誌上的建議提出給受輔導者的家庭作業，讓受輔導者有明確的工作進度，讓下次再輔導能進一步的收穫。我會要求輔導者于下次輔導日之前先完成草案，傳給我看。也曾經像桃園工業會因為太忙，無法事先完成進度，就停了一個月以上。因為要有輔導後的實質改善，下次輔導才有進階的踏板。
結 論
輔導有學術理論、也有實務經驗，從事顧問工作者不可倚老賣老，也不可仗勢學歷，有經驗的運動選手未必能做好教練，反之有單靠學歷也不足了解實務輔導的技巧。
輔導技巧難在，必須先具備輔導內容的專業訓練、真誠的態度、敏銳的觀察力、多元豐富的知識、彈性的處世手腕、被輔導的經驗及運用社會科學研究的方法與工具。
去年，曾參與師大工教系所蔡教授主持的有關TTQS輔導人員必須具備的能力指標，所舉辦的焦點座談，個人曾提供建議，蔡教授團隊中人才濟濟，比起他的研究(算是大餐)，本文只是小菜，特別針對，已具備輔導專業知識及企業管理知能兩方面外，必須加入的輔導技巧，給予補充，仍有疏露，尚請讀者不吝指正補遺，使輔導做法更圓滿。
